ＣＥＯ職業生涯的復出與退居

據統計，在1993年到2005年期間，在1500家美國上市大公司中共出現765位“復出CEO”，其中包括28位公司創始人。

2009年2月5日，聯想公布了兩個消息。第一，2008年第三財季聯想虧損9700萬美元。第二，已經學會了打高爾夫球的柳傳志即日起重新擔任聯想集團董事局主席。自從2005年柳傳志退休后，其實一直未淡出公眾視線，很多場合依然在以聯想的名義發表看法。不過此時聯想遭遇內憂外患，柳傳志暮年“二次創業”，難免給這次復出染上悲壯的色彩。

已經退隱的公司掌門人再度出山并不算新鮮。美國曾做過“復出CEO”的研究統計，在1993年到2005年期間，在1500家美國上市大公司中共出現了65位“復出CEO”，其中包括28位公司創始人。這些CEO平均年齡61歲，重新出山前平均離職兩年，復出后的任期在三年左右。

從這些數據中可以看出，復出的CEO其實無心戀戰，用最快時間幫助企業走出困境，然后就會再度歸隱——復出很容易成為CEO的羅生門，真正能力挽狂瀾的并不多。一些在事業巔峰期選擇激流勇退的人物，如星巴克的舒爾茨、戴爾公司的戴爾、雅虎的楊致遠、Gateway的泰德·維特，他們復出后大多際遇尷尬。最成功的掌門回歸當屬喬布斯，因為蘋果的智慧與精神幾乎凝結在他一人身上。

那么，對CEO來說，究竟為什么要復出?又應該在什么合適的時機復出呢?

首先，此人對企業應該是不可或缺的。CEO的隱退，尤其是企業創始人隱退后。雖然仍然會成為企業最尊貴的顧問，智慧仍然會融入戰略決策中，但通常不再參與日常決策。企業有強烈愿望需要此人歸來，可能有兩方面原因：1、企業的班子交接不理想；2、此人有他人無法代替的優勢。

第二，企業轉型失敗，希望回到成功的傳統模式中或者寄希望于創始人披荊斬棘的經驗，重新殺出一條血路來。但CEO隱退的幾年中，商業環境和企業管理層都已非往昔。戴爾回歸后做回直銷至上，但購買的主體在戴爾隱退時已經轉為消費者而不是企業，戴爾公司仍然沒有走出困境。

柳傳志的回歸既包含這兩種原因，又要比這些更復雜微妙。柳傳志對楊元慶多年苦心栽培，無論聯想發生怎樣的巨變，相信楊都是聯想領導人的不二人選。對目前內外交困的聯想來說，柳傳志出山除了可以鼓舞士氣，還有他與領導層高超的溝通與協調能力。柳傳志出山的一個重要原因是：聯想并購IBMPC時決策定位失誤。將商務機作為主打產品，同時聯想國內外的組織層溝通不暢、鏈條過長，接連錯過國內消費PC市場的勃興機會。柳復出便可以將這一切的失誤順理成章地推到經濟危機上去，重新撿起國內市場。下一步聯想將陷入中國消費PC市場的座戰，柳傳志出山負責打理組織上的問題，楊元慶這顆棋就重新被盤活，可以更專注提高聯想的業績，也能夠喘一口氣，好好與IBM PC部高管磨合。

柳傳志的復出應該出于無奈，但柳比其他人的高明之處在他的制衡術——能把復出打造得如此光輝，能在復出后讓班子平穩過渡，同時不讓前任領導人的威信因此損耗。柳傳志在采訪中說道：“楊元慶本來就要做回CEO的，應該有五年的學習期。但是趕上金融危機，幾件事趕在一起，元慶就上來了。元慶作為董事局主席，在后臺負責與董事會及各方協調。聯想運營真正的掌舵人是阿梅里奧。當初這種安排也是為了讓楊元慶有更多的學習時間，學習一家跨國公司應該怎么做。”看到這句話。你不得不佩服柳傳志的確是公關辭令的泰斗!