英凡醫療：４人服務１００００人

英凡醫療名氣不大，但它的快康診所已經為不少人所知，這一高度復制美國“quickhealth”的社會診所模式，正在打開一條醫療服務的新渠道。

為一個小病在大醫院花上幾個小時的等待，卻換來不到十分鐘的問診，這是每個中國人幾乎都經歷過的尷尬，耿海波也是其中之一。與眾不同的是，他看到了尷尬中孕育的商業模式，就開始了努力。

2007年2月，耿海波聯合美國NEA風險投資基金、賽伯樂，共同出資成立了英凡(杭州)醫藥網絡科技有限公司(簡稱“英凡醫療”)，注冊資金為1000萬美元，耿海波任總裁兼CEO。

耿海波的目標是，在中國建立一個類似美國的“quickhealth”模式，即社區連鎖診所。也許受這一商業模式的誘惑，啟明創投與德豐杰也向英凡入資1350萬美元。

2007年7月，第一家快康診所成立。16個月后，快康診所的數量已經超過80家。

醫療便利店

2007年以來，在浙江、山東、四川、海南等地區陸續出現了80多家叫做“快康診所”的社區診所。這些診所里通常設有兩名醫生、兩名護士，面積在150平方米～200平方米，并配備電腦。

快康診所的定位是基礎醫療服務，處理的是常見病和多發病，服務的對象是那些得了小毛病卻不愿意花費大量時間在醫院中等待的社區居民。其中49.8%的病患是因為上呼吸道感染或者感冒找上門來的。

按照現行政策規定，500米內不允許設置相同科目的診所。每個快康診所大約可以服務1萬～1.5萬名社區老百姓。

據國家衛生部的統計數據顯示，2007年在社區醫療機構就診的人次數為2.77億人次，僅占總就診人次數總量28.42億人次的9.7%。這顯示出中國社區醫療就診率很低。

服務取勝 打造“標準化”連鎖

耿海波的機會是有的，關鍵是如何把握。

要讓消費者選擇快康而不是社區醫院或別的診所，耿海波首先想到的是服務，尤其是品牌服務。

品牌服務最難，但也最可貴的就是標準化。耿海波對標準化內容的要求有兩項，一是醫護人員的標準化，二是連鎖診所內部管理的標準化。

在醫護人員方面，耿海波首把準入資格關，然后是入職培訓與常規月度培訓，從技能到服務意識，每月強化。

在流程方面，耿海波志在建立規范的導醫、醫生、護理、結算、考核流程，但這只能幫他建立一些效率優勢，耿海波最想打造的還是規模優勢：快康是聯系病人與醫生最好的平臺，如何讓兩者的規模需求對接，這將是快康的核心競爭力之一。

快康各連鎖店背后有一個強大的IT平臺，分散在杭州、威海等地的快康診所當天的業務數據及病人信息全部匯入統一的數據庫，在這個數據庫的基礎上，快康將逐步提供遠程會診、健康咨詢、健康培訓、短信提醒和護理等一系列服務。

耿海波思考把網游的模式搬到診所中來：“將來我們可能提供免費的基礎醫療，甚至是貼錢，但是，增值服務你就要付費了，就像網游一樣！”

耿海波的另一個增值點是社區聯動。

“一個診所服務1萬到1.5萬人，地點都是開在社區旁邊，這些都是廣告商關注的條件。相應的，保健藥品生產商、醫療器械的銷售商有可能會借助這樣的渠道來推廣產品。”

目前，快康卡已經超越診所，可以用在社區附近以優惠價格購買水果、大米等商品。快康通過這個名為“商家聯盟”的活動，迅速融入社區。