格力渠道試驗：步槍打美蘇

“我就是一個觀點，斗！不能說某個對象打了我，我還跟它跪地求饒，那是不可能的。”

——格力總經理董明珠

每年4月份，是國內空調生產廠商和國美、蘇寧等渠道商最愛恨交織的時候，今年也不例外，例外的仍然只有格力，這家2004年主動跟國美翻臉的企業，今年依然放棄和談，繼續以自有渠道相抗爭。

從數字上看，抗爭的結果有進步。據格力電器2008年年報，公司凈利潤率約為5%，比2007年增長65.5%，應該說，自建渠道的格力已經走過了傷痕累累的階段。

但相比之下，同樣的5年時間，國美的店面增加約5倍，蘇寧也一樣，這讓董明珠的比較優勢大打折扣。

讓權與讓利的戰斗

在2004年之前，國美只是格力的渠道之一，據格力總經理董明珠回憶，當年格力空調在國美的銷售額不超過2個億。

決裂肇因于成都國美未經允許，擅自將格力空調大幅降價。董明珠以銷售起家，素稱鐵腕，力主統一格力空調市場價格，國美此舉犯了大忌。

董明珠立即決定全部撤出國美，“我就是一個觀點，斗！不能說某個對象打了我，我還跟它跪地求饒，那是不可能的。”

董明珠要索回的決不是臉面和霸氣那么簡單，而是權利。彼時的格力雖然剛剛勉強躋身國內空調業三甲，但公司早于1997年就著手建立“區域性銷售公司模式”，對國美、蘇寧這種大賣場模式并未看重，而且當時的國美未成氣候。

“區域性銷售公司模式”通過捆綁經銷商，格力控制股份，將其與自身聯成一體。此模式最初在湖北武漢確立，原因正是該地經銷商之間暗中降低價格，爭奪市場份額。此后，格立通過“返點”等手段，將價格決定權牢牢控制在自己手中。

而國美、蘇寧的大賣場模式，則重點在于取消經銷商，從而可以使家電以更低的價格賣給消費者。與經銷商、專賣店不同，國美、蘇寧可選擇的替代生產商更多，本身規模也更大，格力顯然無法控制這些大賣場。

面對兩個渠道之間的矛盾，格力寧愿犧牲后者，也要保持渠道控制權。

自力與借力的抉擇

個性張揚的格力一度引來TCL、美的等不少追隨者，但從2005年開始，他們又紛紛向國美、蘇寧打出白旗。

自2005年至2008年，國美、蘇寧的市場份額迅速增長，由百分之十幾，增長至超過百分之三十，基本上全面控制一線城市。

格力2008年看似不錯的銷售業績，主要來自于二、三線城市，甚至四線城市多年的營銷功底。而根據國美2008年上半年財報，其二級市場門店僅有260家，影響力顯然不足。

不過，從2009年開始，在家電下鄉的同時，國美、蘇寧也正起身趕赴二、三線城市。

前有虎后有狼，格力在三級市場同樣面臨著挑戰。揚州匯銀、江蘇五星、河南家裕等小連鎖家電賣場在三級市場比國美、蘇寧更為出色，其發展速度同樣很快。

這將絞殺格力的市場空間，縮短原有模式的適用壽命。雙向的擠壓，也將使格力的贏利水平逐漸降低。2008年市場價格，格力空調同等級產品，銷售價格與海爾接近，但比其他品牌產品為高，大、小賣場的滲透可能使這種局面不復存在。

可值得格力慶幸的，是國美、蘇寧的發展速度已經趨緩，而格力本身在中央空調領域也具優勢，后者是大賣場無法實現的。

21世紀的未來空調市場，將會是賣場和專業空調兩種業務模式的市場。格力模式下不斷叛變的經銷商正是注腳。