貝塔斯曼：成功是失敗之母

13年前，德國貝塔斯曼集團以其目錄行銷、書友會和實體門店“三條腿”走路的方式進(jìn)入中國圖書市場。13年后，這“三條腿”又從中國黯然撤出。這個世界500強企業(yè)究竟是如何折戟中國的?

1995年，德國貝塔斯曼集團旗下的直銷集團與中國科技圖書公司成立了合資公司，開始步入中國的圖書市場。經(jīng)過兩年準(zhǔn)備后，正式將其書友會的圖書零售模式帶入中國。有數(shù)字顯示，書友會最紅火時有800多萬名會員，其中150多萬會員平均購買5次以上，30多萬會員購買超過10次。2003年，貝塔斯曼與北京21世紀(jì)圖書連鎖公司合作，在全國建立了36家圖書連鎖店。2005年，貝塔斯曼又與遼寧出版集團合資成立遼寧貝塔斯曼圖書發(fā)行有限公司，專門從事圖書批發(fā)業(yè)務(wù)。

然而，看似進(jìn)展神速的貝塔斯曼，背后卻是長期虧損，并且扭虧無望。2008年7月貝塔斯曼不得不關(guān)閉了設(shè)在中國18個城市的全部零售門店，中國書友會也停止運營。至此，貝塔斯曼全面退出在華圖書銷售業(yè)務(wù)。

分析這一事件的原因，許多報刊紛紛將其歸結(jié)為“水土不服”。那么，“水土不服”背后的根源又是什么呢?

簡單復(fù)制成功模式

貝塔斯曼集團創(chuàng)建于1835年，已有170多年的歷史目前在全球58個國家擁有300多家下屬公司，業(yè)務(wù)涵蓋信息、教育、娛樂。進(jìn)軍中國市場之前，它就已經(jīng)是世界四大傳媒巨頭之一。它的旗下不僅有大名鼎鼎的蘭登書屋，還有歐洲最大的電視廣播集團RTL。

進(jìn)入中國市場之后，貝塔斯曼復(fù)制了自己橫掃歐洲的成功經(jīng)營模式——貝塔斯曼書友會，即通過吸納付費會員形成讀書社區(qū)，再用編輯推薦書目的方式售賣圖書。在全球，貝塔斯曼已經(jīng)吸納了5500萬會員。因此，書友會一直是貝塔斯曼引以為傲的圖書零售模式。比如在德國，書友會幾乎成了人們購書的惟一渠道。這種模式進(jìn)入不同國家之后，貝塔斯曼都會做一些相應(yīng)的調(diào)整，但這樣的調(diào)整卻一直沒有在中國出現(xiàn)。

習(xí)慣了免費入會的中國會員，逐漸對20元的入會費以及每季度都得買一本書等“游戲規(guī)則”表示反感，認(rèn)為這多少帶有強迫購物的味道。如果會員在一個季度內(nèi)沒有買書，貝塔斯曼就會向會員發(fā)出“警告”，還會推薦一本書友會“精心挑選”的圖書。會員如果堅持不消費，就將被取消會員身份。這樣一種消費形式，導(dǎo)致了越來越多的會員主動“消失”。盡管后來書友會取消了一些硬性規(guī)定，但已為之晚矣。

貝塔斯曼的固執(zhí)還來自于對實體書店的巨額投入，據(jù)說這是來自法國的成功經(jīng)驗。去書店買書、看書是法國人的習(xí)慣，高書價、低房租也是法國書店遍地開花的有利條件。而中國一本書大多二三十元，門店租金相對較高，盡管貝塔斯曼專門聘請了一位國際知名經(jīng)營者做門店，也依然未能扭轉(zhuǎn)局面。

用過去成功的方法做未來的事情，這是許多企業(yè)的管理誤區(qū)。

輕易放棄網(wǎng)絡(luò)商機

然而，貝塔斯曼進(jìn)入中國13年的最大敗筆，不是書友會，而是沒有全力進(jìn)軍網(wǎng)上書店，雖然他們的“BOL”(貝塔斯曼在線)很早就已建立。貝塔斯曼在中國曾經(jīng)試圖建立一個類似亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)圖書銷售商城，但是2002年又改變了市場策略，遲緩和猶豫使其成了“起大早趕晚集”的注解者。

亞馬遜是目前全球最大的網(wǎng)上書店。這種模式減少了庫存壓力，不受店面限制，圖書品種豐富，而且折扣很低，更沒有書友會招募和維護(hù)會員的成本。近些年來，中國本土的當(dāng)當(dāng)、卓越等網(wǎng)絡(luò)書店也迅速崛起，使得貝塔斯曼遭到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。由于貝塔斯曼書價偏高，許多書友會的會員選擇了在貝塔斯曼書目上選書，然后到其它網(wǎng)站上購買的方法，這也令貝塔斯曼處于十分尷尬的境地。

網(wǎng)絡(luò)書店迅猛發(fā)展，不斷蠶食著實體書店的市場份額。“當(dāng)亞馬遜和當(dāng)當(dāng)采取低價策略的時候，貝塔斯曼在干什么?居然還在發(fā)展門店，一門心思把錢砸給房地產(chǎn)商和租賃商。”業(yè)內(nèi)人士對貝塔斯曼十分不解。

大手大腳成本失控

圖書銷售是一個微利行業(yè)。“幾千萬圖書銷售額居然需要700多員工，這在業(yè)內(nèi)遭到恥笑。”曾任貝塔斯曼亞洲出版公司總編輯、貝塔斯曼書友會總編輯的黃育海如是說。貝塔斯曼管理層動輒百萬的年薪，這在其他圖書銷售企業(yè)是難以想象的。

2001年，貝塔斯曼書友會業(yè)務(wù)在華達(dá)到頂峰，年銷售額超過1.5億元。但這些數(shù)字背后的代價則是高昂的宣傳、廣告費用。有數(shù)據(jù)顯示，僅會員直銷目錄每月花費就達(dá)300萬元《讀者》10年間從貝塔斯曼獲取的廣告費用更是天價。僅這兩項支出就幾乎可以吃掉書友會銷售所得的全部利潤。在許多企業(yè)看來，這是一種“自殺式”的宣傳方式。

成本過高，長期虧損，資金緊張，拖欠書款，必然拿不到出版社的新書、好書，這又加劇了銷售形勢的惡化。很快，書友會的銷售額就從1.5億元驟降到了幾千萬元。

盲目自信管理混亂

雖然貝塔斯曼99％的員工都是中國人，但是CEO從來都是外國人。貝塔斯曼曾將在德國、法國和美國取得了巨大成功的管理者們調(diào)到中國，希望拓展中國的市場。“他們到中國時都信心百倍，將自己的成功經(jīng)驗復(fù)制過來，但一年后就發(fā)現(xiàn)這些法寶并不適于中國。”一位貝塔斯曼離職者說。這其實體現(xiàn)的是一種盲目的傲慢與自信。即使招募少數(shù)的中國管理人員，貝塔斯曼也是看重他們的海歸經(jīng)歷和MBA管理經(jīng)驗，反而忽略了圖書經(jīng)營的文化特點。

不僅如此，管理體系的紊亂也影響甚大。貝塔斯曼各層級的管理獨立性較強，因此各行其是、相互矛盾的現(xiàn)象時有發(fā)生。比如，市場部常拿最好的書去招收會員，因為考核他們的指標(biāo)只有會員數(shù)量，而銷售部就會抱怨好書都被市場部白送了，顧客沒什么可挑了。

上海大學(xué)的學(xué)生孫良就是這種混亂狀態(tài)的“受害者”。有一次，他收到了一張貝塔斯曼的宣傳單，內(nèi)容是只要購買一定金額的圖書就可以參加去香港旅游的抽獎。他不知道這是郵購目錄部門主辦的活動，就將詢問電話打進(jìn)了會員連鎖店，連鎖店則表示沒有這項活動。此類混亂的管理，讓很多人對貝塔斯曼失去了信任。

貝塔斯曼在中國的失利，不僅有戰(zhàn)略選擇和模式創(chuàng)新的問題，也有文化融合和管理心態(tài)的問題。這一案例還告訴我們，適度是管理永恒的主題，以快制勝也要適度。“領(lǐng)先10步是先烈，領(lǐng)先5步是先驅(qū)，領(lǐng)先半步是成功。”速度、規(guī)模和效益是企業(yè)擴張必須綜合考慮的三個要素。