被底特律毀掉的商業模式

首先，草率的地產貸款行為給金融部門制造了一個危機。之后，隨之而來的信貸緊縮引發了一場涉面更廣的消費衰退現象。緊接著，汽車銷售量驟然下降，迫使底特律的汽車制造商采取了嚴厲的削減成本措施。這些聽起來都似曾相識。

其實，這些正是對20世紀90年代早期那場經濟蕭條的確切描述。那么，今天汽車行業發生的危機和先前那場危機之間有著什么樣的聯系呢?事實上，18年前，汽車制造商采用的一些比較模糊但卻意義深遠的戰略，對那之后逐漸衰落的汽車市場，以及今天人們所面臨的可怕的市場有著很大的影響。

其中，尤其是底特律三大汽車制造商—通用公司(General Motors)、福特公司(Ford)和克萊斯勒公司(Chrysler)，這三家公司與1000多家汽車零部件供應商打交道的方式，就是在那個時期形成的。根據最近在汽車零部件供應商中做的一份調查表明，這種方式對行業中一些不利于原始設備商供應生產的現象有很重大的影響。他們之間的這種合作形態迫切需要進行改變，這不僅是針對于為數眾多的汽車行業供應商—根據最新的統計數據，美國有多于60萬的汽車行業工作者;同時，這種形態的改變也能夠讓整個行業的基礎變得更具創新性和可持續發展性。

要了解這個問題產生的根源，需要回過頭去看一看通用公司長期以來采取的一項措施。20世紀90年代早期，在經濟衰退時期，通用公司拼命想管住成本，任命洛佩斯(Jose Ignacio Lopez)為高級采購執行官。此項任命，放在今天一定會引起很大的關注，而在當時卻沒有引起人們多大的注意。當時，福特公司、克萊斯勒公司和通用公司的采購經理沒有掌控什么權力。這個職位扮演的角色簡單明了，就是按照工程項目上的批復和指定方案訂購產品。

然而，幾乎在一夜之間，洛佩斯改變了人們之前對采購經理的所有觀點。他將企業和供應商現有的合同一把撕毀，要求供應商答應立即將價格降低20%。許多供應商紛紛抗議，但是最終對他的要求做出讓步。洛佩斯的成功決策讓通用公司搜刮了一筆財富。為了表示鼓勵，通用公司為采購作業制定了一個帶有侵略性的新標準—這個標準后來為許多公司復制使用，不僅包括福特公司和克萊斯勒公司，還有供應鏈中許多大腕級的市場玩家。在此之后的16年里，底特律和它力量日益強大的采購部門，從供應商那里拿到更大的折扣，以及更多的好處。采購部門能從通過談判壓低的價格中拿到分紅。供應商們，久而久之，開始相信這樣一個鐵律:打勝仗的總是最低價(lowest price always wins)。

作為回應，供應商十幾年來一直勤勉地致力于降低成本，在精益生產、流程再造和起到類似作用的管理環節進行投資。但是，即使供應商真的能成功地將成本降下來，這時候出現的典型情況是，供應商降下來的成本被轉移到和供應商打交道的采購商身上，成了采購商的囊中利潤。

通過和供應商談判最終拿到較低的價格，這場勝利需要以付出巨大的費用作為代價。科特勒營銷咨詢集團最近針對200個汽車零件供應商做了一項調查，調查結果顯示，72%的被調查者表示某種非成本的優勢取代了汽車零件供應商之間的競爭。這些非成本的優勢包括專利技術，以及各種增值服務。但是很明顯，在價格談判上，供應商中的大多數，最終仍然只能以低價成交，僅為正常價格的75%。而令人感到悲哀的是，事實上，很多供應商對自己供應的產品進行了真正的創新，但是，卻很少有供應商能夠從自己創造的價值中得到回報。

就短期看，這對于底特律的汽車制造商的確是相當不錯的一筆交易。但就長遠發展而言，如果供應商不能夠從價格談判中獲得足夠的回報，那么整個供應體系的廠商對于產品的投資和創新將受到阻礙。由此甚至造成一種現象，也就是說，所有的人都將價格視為高于其他一切，從而引起一連串向下發展的螺旋事件。想想底特律三大汽車巨頭市場占有率的下降，事實上，這也將最終影響到它們奉行的采購哲學。

考慮到如此發展下去，雙方的交易將會嚴重失衡，大多數供應商叮囑自己的銷售人員，絕對不要向特定的汽車制造商透露關于企業創新的任何信息。這不僅因為供應商無法通過創新得到應有的回報，也因為他們擔心，一旦如此，汽車制造商將迫使他們更改現有的合作合同，將創新方案列入合同內容。

相反，其他外國汽車制造商一直以來都愿意給供應商一些獎賞，只要供應商能夠為汽車的設計、開發和生產過程帶來價值，做出貢獻。因此，豐田汽車、本田汽車和其他一些汽車制造商能夠引領許多方面的創新，也就不足為怪了。

如果北美的汽車制造行業想對自我徹底地進行改造，那么汽車制造商和供應商就必須改變雙方打交道的方式。比如，底特律的汽車三大巨頭必須考慮，是對采購部門的采購激勵機制修修補補，還是完全拋棄，脫胎換骨地進行更新改造。與此同時，它們需要更好的“記分卡”(scorecards)，以便獎勵那些為自己帶來價值和創新的供應商。

供應商必須意識到，自己的角色是教育采購者和其他利益相關者，幫助對方明白這是一樁明智的生意，因為它“花得多也得到的更多”(pay more for more)。歷史證明，供應商不能夠指望采購商自己認識到這一點，而是要用行動主動告訴他們。

一位在底特律三大汽車巨頭之一工作的采購經理這么告訴我:“我們不介意為供應商支付更高的價格，如果他們能證明自己的產品最終能幫助我們降低成本。但是，判斷為供應商支付更高的價格是不是明智之舉，并不是我們的任務，而是供應商的任務。”

對于供應商而言，這其中涉及他們創造的經濟價值的記錄，或者通過零部件，或者通過服務，比如減少廢料和減少作業環節，或者采用了可以讓市場運作更有效的模式，或者提高了燃油利用率，諸如此類，往往是汽車制造商難以很好了解和認識到的。在這些方面取得成果的供應商，才能夠有足夠的資本進行新一輪的研發投資，從而為未來的創新和增長創造條件。否則，那些高工資國家的高質量汽車零部件供應商，一旦與低工資國家(例如墨西哥、中國、印度和東歐國家)的低質量汽車零部件供應商面對面進行競爭，仍將會丟掉自己的生意。

這種改變不僅僅具有可能性，人們越發認識到這種改變的迫切性。若想不經過一番改變，又希望在現有的危機中出現真正的創新，讓企業具有可持續發展性，這種想法是不切實際的。