眾治：突破大企業(yè)管理困境

一些大企業(yè)正在新的管理路徑上進(jìn)行積極探索，以圖走出畫地為牢的圓圈

這是一個(gè)肅殺的季節(jié)。雷曼破產(chǎn)了，花旗即使分拆之后也岌岌可危，底特律三巨頭在痛苦掙扎，聯(lián)想的手足被凍得有些麻木了……外部環(huán)境的惡化成為這一切的罪魁禍?zhǔn)祝欢绻麖奈⒂^層面去探究，我們卻能重新發(fā)現(xiàn)已經(jīng)常態(tài)化到不為人所注意的內(nèi)在原因——大企業(yè)管理的種種困頓。因?yàn)榧词故窃诒瘺龅膰?yán)冬，也并非所有的鳥都成為可憐的寒號(hào)鳥。

與國(guó)家相比，企業(yè)這種組織形式存在的時(shí)間并不長(zhǎng)。然而，企業(yè)規(guī)模的膨脹速度卻相當(dāng)快，不少大企業(yè)不僅已經(jīng)富可敵國(guó)，在規(guī)模上也與一些國(guó)家不相上下。以花旗集團(tuán)為例，截止2008年底，其員工數(shù)量已達(dá)到38萬人，分布在106個(gè)國(guó)家——它還不是最大的。

規(guī)模如水，同樣可以載舟覆舟。通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇說：“公司在處理規(guī)模問題時(shí)最糟糕的是只想一味控制它。規(guī)模既可以使企業(yè)的能量得到釋放，也能使企業(yè)癱瘓。”在擔(dān)綱GE的歲月里，韋爾奇始終在不遺余力地與大企業(yè)病作斗爭(zhēng)。

在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的過程中，隨之而來的是增長(zhǎng)乏力、成本上升、執(zhí)行不力、官僚嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍、信息阻隔失真等等弊端，企業(yè)成為難以控制的王國(guó)。剛剛仙逝的王永慶希望通過制度的完善來克服大企業(yè)病。他說：“企業(yè)規(guī)模愈大，管理愈困難，如果沒有嚴(yán)密的組織和分層負(fù)責(zé)的管理制度作為規(guī)范一切人、事、財(cái)、物運(yùn)用的準(zhǔn)繩，并據(jù)以徹底執(zhí)行，其前途是非常危險(xiǎn)的。”臺(tái)塑是成功的，但這并不意味著制度能解決一切問題。實(shí)際上，不少中國(guó)企業(yè)看起來制度也很完善，控制似乎也很嚴(yán)密，但依然被困在畫地為牢的圓圈里打轉(zhuǎn)。

放眼全球，這樣的企業(yè)更不鮮見。比如花旗，規(guī)模就沒有給它帶來預(yù)期的好處。自1998年與旅行者公司合并之后的10年，花旗雖然規(guī)模日大，利潤(rùn)卻未隨之相應(yīng)增長(zhǎng)。花旗這10年因此被一些人稱為失落的10年。在一些分析師看來，其原因在于花旗已經(jīng)太大太復(fù)雜，大到無人能夠控制它了。但與此同時(shí)，也有一些大企業(yè)正在新的管理路徑上進(jìn)行積極探索。

傳統(tǒng)管理模式行將入木？

不少大企業(yè)面臨的最大最直接的難題就是增長(zhǎng)。在我國(guó)，為了突破增長(zhǎng)瓶頸，一些大企業(yè)進(jìn)行了盲目的并購、盲

目的多元化、盲目的全球化，結(jié)果大多是鎩羽而歸。國(guó)際上一些大企業(yè)采取了不惜一搏的高風(fēng)險(xiǎn)手段。花旗、雷曼等在次貸上栽跟頭，西門子的商業(yè)賄賂丑聞都是這方面的例子。

大企業(yè)的另一個(gè)管理難題是企業(yè)內(nèi)部山頭林立，無法形成合力。花旗經(jīng)理們就坦率地指出，花旗員工之間缺乏共同的文化，員工們不僅對(duì)公司漠不關(guān)心，而且常常搞窩里斗。已于2007年11月辭職的花旗前CEO查克·斯普林斯曾經(jīng)試圖通過加強(qiáng)公司的道德規(guī)范重塑花旗，結(jié)果卻無功而返。在我國(guó)大企業(yè)中，山頭主義更是屢見不鮮，導(dǎo)致企業(yè)大而不強(qiáng)。

花旗CEO潘偉迪并不認(rèn)同花旗已經(jīng)沒法管的看法。他很輕巧地表示，管理無非是關(guān)于人、組織和執(zhí)行的問題。為此，他對(duì)花旗的組織進(jìn)行調(diào)整，實(shí)行矩陣式管理。在這種結(jié)構(gòu)下，某些職能（如IT）和產(chǎn)品線的管理被集中化，而整個(gè)公司則被分為4個(gè)地區(qū)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。潘偉迪表示，此舉的目的是給各地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，允許他們“就地拍板”。然而，矩陣式管理也會(huì)造成責(zé)任不清等問題，花旗前CEO李世同就曾描述了花旗以前發(fā)生的“矩陣戰(zhàn)爭(zhēng)”問題。在潘偉迪設(shè)計(jì)的矩陣式結(jié)構(gòu)中，不少經(jīng)理要向兩位上司報(bào)告。這能否解決花旗內(nèi)部協(xié)同力問題仍是個(gè)未知數(shù)。

相比較而言，思科在這方面處理得更為成功。以前，思科的山頭主義現(xiàn)象也比較突出，經(jīng)理們常為資源和權(quán)力你爭(zhēng)我斗，公司內(nèi)部缺乏系統(tǒng)的配合。2001年之后，思科進(jìn)行多次改革，重點(diǎn)解決了協(xié)同問題，以降低企業(yè)內(nèi)部損耗，提高組織效率。幾乎沒有企業(yè)不強(qiáng)調(diào)協(xié)作，但能夠真正有效實(shí)施的并不多。思科之所以成功，最關(guān)鍵的在于它將協(xié)作的理念落實(shí)到了激勵(lì)機(jī)制上，經(jīng)理們的報(bào)酬并不單純?nèi)Q于各自所在部門的業(yè)績(jī)，而是還要考慮集體的業(yè)績(jī)和與其密切相關(guān)的其他部門的業(yè)績(jī)。在各級(jí)員工的考核中，與他人協(xié)作能力也被作為重要考核內(nèi)容。在肅清山頭主義后，思科的運(yùn)營(yíng)效率明顯提高。該公司一名高管表示，2008年思科新項(xiàng)目增加了近10倍，運(yùn)營(yíng)成本由38%降至35%—36%。

協(xié)同的加強(qiáng)也使思科呈現(xiàn)了自組織的高度靈活性。思科內(nèi)部有許多跨職能跨部門的委員會(huì)，它們有些是正規(guī)的，有些則是圍繞著重大計(jì)劃或特定產(chǎn)品線而自行組織的。自組織的一大特點(diǎn)是行動(dòng)速度快、效率高。一次，思科副總裁羅恩·瑞茲和幾個(gè)體育迷開會(huì)，討論思科該如何切入體育業(yè)務(wù)。在沒有獲得錢伯斯允許的情況下，他們找來了15個(gè)有相關(guān)技能的員工，并做出了一種名為Stadium Vision的產(chǎn)品（一種提高溝通機(jī)能的系統(tǒng)）。最后，他們與銷售和營(yíng)銷部門合作，從美國(guó)多個(gè)球隊(duì)那里拿得了合同。在不到120天的時(shí)間里，一個(gè)數(shù)百萬美元的業(yè)務(wù)就誕生了。類似這樣的例子在思科還有不少。

自組織能否成為幫助大企業(yè)擺脫管理困境的利器不得而知。不過，早在3年前的一份研究報(bào)告中，IBM就指出，在未來，最好的企業(yè)組織形態(tài)已不再是軍事式的指揮控制結(jié)構(gòu)，而是自組織網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)。這并不是虛幻的圖景。除了思科，一些企業(yè)如日本的京瓷和美國(guó)的戈?duì)柖荚诓煌潭壬羡`行著自組織的管理理念。

與此不同的是，另一些企業(yè)則借用國(guó)家治理模式，強(qiáng)調(diào)民主治企。為了克服大企業(yè)組織層次過多導(dǎo)致的效率低下問題，扁平化被當(dāng)作一劑良方。但在實(shí)踐中，人們發(fā)現(xiàn)扁平化同樣存在局限性，它并不能根除大企業(yè)的管理難題，尤其是扁平程度與效率之間的矛盾問題。在一些企業(yè)，扁平反而要以犧牲效率為代價(jià)，這顯然有悖初衷。不過，如果扁平能與員工的主動(dòng)性有機(jī)結(jié)合，結(jié)果又會(huì)恰恰相反。因此，越來越多的企業(yè)希望在保持企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平的同時(shí)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)民主建設(shè)，以避免大企業(yè)中普遍存在的突出問題。全球500強(qiáng)之一的DaVita Inc是美國(guó)最大的透析服務(wù)公司。2008年，它被評(píng)為全球25家最民主的企業(yè)之一。正是在加強(qiáng)民主建設(shè)之后，它才擺脫了原來因大而失控并幾乎破產(chǎn)的命運(yùn)，成為行業(yè)領(lǐng)頭羊，1999年至2007年，該公司凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)從14.5億美元增至52.6億美元，股價(jià)增長(zhǎng)了279%，相當(dāng)于標(biāo)普500指數(shù)漲幅的5倍多。

一些管理學(xué)者指出，民主型組織以自由而不是以畏懼和控制為原則進(jìn)行管理，其最大的優(yōu)勢(shì)是員工的活力得到激發(fā)，執(zhí)行力顯著提高。WorldBlu咨詢公司創(chuàng)始人認(rèn)為，民主型企業(yè)是下一代的企業(yè)形式。他甚至宣告指揮與控制型的傳統(tǒng)企業(yè)管理模式正在走向死亡。

企業(yè)決策：由“獨(dú)裁”到民主

大企業(yè)的另一大管理困境是決策困境。盡管抓大放小在我國(guó)企業(yè)界也曾是一個(gè)流行詞，但時(shí)至今日，不論是國(guó)營(yíng)還是私營(yíng)部門，大企業(yè)一把手事無巨細(xì)一把抓和拍腦袋決策的現(xiàn)象依然存在，企業(yè)因此而由盛變衰或一敗涂地的情況并不少見。這里既有大的制度背景的因素，也有企業(yè)自身的問題，如一把手對(duì)部下不信任、企業(yè)管理人才不足等。這種狀況顯然很難適應(yīng)商業(yè)界的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)。一些先知先覺的企業(yè)正在悄然從根本上改變其決策模式。

世界軍事變革中有一個(gè)重要趨勢(shì)就是指揮權(quán)下放，其重要目的是有效應(yīng)對(duì)瞬息萬變的戰(zhàn)場(chǎng)，抓住稍縱即逝的戰(zhàn)機(jī)。一些大企業(yè)也在進(jìn)行著類似的嘗試。

2001年之前，思科像大多數(shù)高科技公司一樣只有一兩種主打產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)，思科的所有決策幾乎都由最高級(jí)別的10名高管做出。由于規(guī)模還不算太大，指揮控制式的領(lǐng)域顯得非常有效。正如錢伯斯所說的，只要他一聲令下“向右轉(zhuǎn)”，整個(gè)公司就會(huì)立刻向右轉(zhuǎn)。然而隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，錢伯斯發(fā)現(xiàn)，信息傳達(dá)到他那里耗時(shí)越來越長(zhǎng)，他已經(jīng)越來越難快速地獲取信息并做出及時(shí)的決策。而在迅猛變化的商業(yè)環(huán)境中，快速反應(yīng)又相當(dāng)重要。為此，錢伯斯對(duì)思科進(jìn)行重大重組，將公司的領(lǐng)導(dǎo)和決策權(quán)大大擴(kuò)散。目前，思科已形成了一個(gè)由500余名管理人員組成的決策網(wǎng)。這500名管理人員猶如迷你CEO和迷你COO，他們都是潛在的接班人，而以前錢伯斯只有2名能接班的人選。有了這個(gè)決策網(wǎng)，錢伯斯說：“公司不再依賴于CEO了。”當(dāng)然，在決策過程中，錢伯斯難免會(huì)有“大權(quán)旁落”的時(shí)候。比如在做新一代網(wǎng)絡(luò)“媒體網(wǎng)”（MediaNet）項(xiàng)目時(shí)，思科只在副總裁和主管一級(jí)就完成相關(guān)決策，沒有經(jīng)過錢伯斯的批準(zhǔn)。

決策權(quán)力的分散并未影響到?jīng)Q策效率。按照錢伯思的說法，在改革之后，他很驚訝地發(fā)現(xiàn)，其他人也能夠做出像他那樣甚至比他好的決策。正因如此，思科的行動(dòng)速度大大加快。以前，思科最多只能同時(shí)操作兩個(gè)大型的商業(yè)計(jì)劃，而現(xiàn)在這個(gè)數(shù)字已增加到20多個(gè)。以前，思科一個(gè)商業(yè)計(jì)劃通常要6個(gè)月才能完成，現(xiàn)在大約只需一周時(shí)間。

錢伯斯還斷言，隨著權(quán)力的分散化，5年之內(nèi)，CEO的角色將發(fā)生重大變化。5年之后，思科可能還會(huì)設(shè)置CEO的頭銜，但他的下一任有可能是“某個(gè)委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)”，而不是指揮與控制式的領(lǐng)導(dǎo)。錢伯斯還樂觀地預(yù)期，這種非中央集中指揮的模式可能是全球大企業(yè)的最佳運(yùn)營(yíng)模式。

錢伯斯的判斷來源于實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。2007年，思科兩名曾被認(rèn)為最有可能接班的高管相繼離職。思科不得不對(duì)管理層進(jìn)行調(diào)整，成立了由7名經(jīng)理組成的“發(fā)展委員會(huì)”，取代離開公司的首席發(fā)展官Charles Giancarlo。在技術(shù)行業(yè)，這種集體領(lǐng)導(dǎo)的架構(gòu)非常罕見。錢伯斯相信，這種架構(gòu)不僅有助于加速企業(yè)決策，而且在未來能在某種程度上取代CEO的決策職能，因而會(huì)成為未來企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)。

其實(shí)，思科并不是唯一的例子。一個(gè)由“獨(dú)裁”到民主決策的趨勢(shì)正在浮現(xiàn)。過去10多年，在法律和金融行業(yè)，“委員會(huì)管理”式的集體領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)很普遍。像錢伯斯一樣，LG電子CEO也表示，他的重要任務(wù)是授權(quán)，而不僅是決策。他認(rèn)為更了解顧客的前線人員能夠做出更好的決策，因此他要努力推動(dòng)將權(quán)力向下釋放，而不是向上集中。

治眾不如眾治

管理的核心是人。大企業(yè)人力眾多，甚至是“人才濟(jì)濟(jì)”，但是正如軍隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力并不取決于人數(shù)一樣，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力同樣也并不取決于人數(shù)的多寡。在現(xiàn)實(shí)中，大企業(yè)人浮于事的情況并不少見，其中有一方面的原因在于企業(yè)的管理以“治眾”而不是以“眾治”為出發(fā)點(diǎn)。

在大企業(yè)中，一般員工可能會(huì)感覺到，他們是默默無聞的，個(gè)人的辛勤工作很難得到體現(xiàn)，他們只不過是企業(yè)大湖里一滴無足輕重的小水滴。于是，我們便會(huì)發(fā)現(xiàn)，在一些大企業(yè)，盡管員工的忠誠(chéng)度和滿意度都不低，企業(yè)依然存在這樣那樣的問題。在這些企業(yè)，你能感覺到滿意但看不到活力，因?yàn)榇蠖鄶?shù)員工的智慧都處于休眠狀態(tài)，得不到有效的聚合和發(fā)揮。有調(diào)查表明，企業(yè)中絕大多數(shù)人在工作中僅發(fā)揮了10%—30%左右的能力。

更嚴(yán)重的還不是這些。LG電子公司CEO指出，在官僚層級(jí)嚴(yán)重的大企業(yè)，人們往往會(huì)掩蓋問題，而不是提出問題并解決它們。為此，他表示要努力讓人們積極參與，他把這稱為“消除浪費(fèi)的行為”。在不少大企業(yè)，智慧浪費(fèi)的現(xiàn)象仍很嚴(yán)重。我們?cè)S多企業(yè)學(xué)豐田，學(xué)它的精益生產(chǎn)模式，結(jié)果卻畫虎類犬，因?yàn)樨S田的成功除了精益生產(chǎn)這種可觸可摸的東西之外，還有許多無形的，比如通過對(duì)員工點(diǎn)滴智慧經(jīng)年不懈的挖掘，最終匯聚成滔滔大河。

IBM是“眾治”的另一個(gè)典范。早在1994年，它就指定專人從事知識(shí)管理。2008年2月，IBM中止了“知識(shí)管理”的說法，而代之以“知識(shí)共享”。這并不只是語義上的改變。IBM全球商業(yè)服務(wù)公司一名高管指出，這其實(shí)反映出了IBM理念的重新定位，因?yàn)楣芾硪馕吨刂啤Ｔ摴局R(shí)專家劉易斯·舒爾雷茲進(jìn)一步表示，“指揮控制式企業(yè)已不再有市場(chǎng)。人們需要分享其智慧的自由。”

在如何聚合員工智慧方面，IBM幾乎一直走在最前列。它是最早在企業(yè)內(nèi)部采用博客和“維基”的公司之一。截止2006年6月，IBM的“博客中心”用戶就已達(dá)到了2.3萬人，活躍的博客有3500個(gè)，IBM維基用戶已有10萬名，其中約1/3是內(nèi)部員工。員工們通過這些手段為IBM奉獻(xiàn)各自的智慧。2001年以來，IBM還多次舉行大規(guī)模的網(wǎng)上頭腦風(fēng)暴，由廣大員工進(jìn)行討論，內(nèi)容涉及新商業(yè)機(jī)會(huì)、管理思想交流、公司價(jià)值觀、創(chuàng)新等等。IBM還為在討論中出現(xiàn)的有商業(yè)前景的設(shè)想投入了真金白銀。

除了豐田和IBM，已有越來越多的大企業(yè)意識(shí)到了“眾治”的重要性，并采取了多種手段和方式來挖掘員工的智慧。在思科，員工不論級(jí)別高低，都可以通過寫博客、上傳視頻等方式展現(xiàn)自己的才能和智慧。員工的博客根據(jù)其有用程度進(jìn)行投票。有趣的是，錢伯斯的博客并不總是被列入排行榜前列。禮來制藥公司于2008年初舉行了該公司有史以來最大的一次公司遠(yuǎn)景大討論，發(fā)動(dòng)4萬名員工就公司的未來戰(zhàn)略進(jìn)行為期6天的網(wǎng)上頭腦風(fēng)暴，并在此基礎(chǔ)上制訂出了公司的15年戰(zhàn)略規(guī)劃。

在外部環(huán)境越來越復(fù)雜、不確定性越來越強(qiáng)的今天，大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以匹夫之力治蕓蕓之眾已漸入窮途。