將服務納入產品的核心價值

Ｍａｒｋ Ｋｏｖａｃ Ｊｏｓｈ Ｃｈｅｒｎｏｆｆ Ｊｅｆｆ Ｄｅｎｎｅｅｎ Ｐｒａｔａｐ Ｍｕｋｈａｒｊｉ

翻譯/蔡冬娥

壓縮不必要的客戶服務開支同時又提高客戶滿意度，從而帶來客戶忠誠度，要做到這一點，即使在市場形勢一片大好的情況下也是極富挑戰性的。在經濟低迷期，對于企業來說，要實現這種平衡更是越發困難，但同時也更為重要。

但許多企業甚至沒有嘗試著去做。它們對于經濟不景氣的反應是：削減服務成本，以犧牲客戶滿意度為代價，從而達到短期財務目標。而當經濟再次復蘇時，它們才開始加大客戶服務投入，希望再次贏得消費者滿意度。事實上，到了這種地步才采取行動，已經太晚了。

我們不妨看看一家美國科技公司ABC-Tek是怎么做的。最初，ABC-Tek向印度市場提供技術支持，但它通過服務外包以降低成本，它付出的代價是客戶忠誠度的降低。

ABC-Tek為自己的錯誤付出了昂貴的代價，但它卻從中吸取了教訓。現在ABC-Tek的服務業務達到了世界級水準。ABC-Tek基于客戶價值及客戶需求形成了自己獨具特色的服務風格，建立了離岸呼叫中心和外包呼叫中心，為客戶提供優質產品和服務。ABC-Tek已經將其提供的服務納入產品的核心價值中，讓客戶選擇服務等級，將自己投入的服務成本和客戶價值及其利潤相吻合。

既提高服務效率，又提高客戶滿意度

企業管理者通常將服務效率和客戶滿意度視為兩個互不相容的目標，其實企業大可不必這么做。如果在經濟低迷時期企業仍然能夠保持客戶服務水準，這些以忠實客戶為堅實核心的企業就會獲得競爭優勢，促進業務可持續增長。

相關研究表明，相比之下，擁有優質服務業務的企業，其客戶忠誠度得分更高，而客戶忠誠度高則與企業的可持續增長密切相關。這些企業投入人力、財力了解客戶的需求，之后根據客戶需求制定創新策略，不斷改進服務。它們明白自己應該做什么，對執行結果進行量化，同時創建了一套業務流程以便持續地進行管理。

作為澳大利亞電信行業的領先企業，澳電信公司(Telstra)非常清楚企業客戶需要什么。企業客戶希望澳電信公司的技術人員能夠拜訪他們，當著他們的面解決各種各樣的問題。因此，澳電信公司重新設計了利潤分紅激勵體系，目的是提升服務質量，同時提高生產力。在新的激勵體系下，澳電信公司的每個技術人員都知道自己每一天的工作任務和目標。然而，如果技術人員的服務不達標，他們就無法享受分紅。澳電信公司采取的其他措施，比如自動化生產調度，同樣提高了服務和生產效率。

澳電信公司的執行效果十分顯著：在7天內對客戶的再次走訪率降低了23%，每一個技術人員的工作效率提高了50%，高于行業標桿企業的水平。

找到最佳平衡

通過和客戶接觸，企業可以采用以下做法，在開展服務業務時做到效率和滿意度的平衡。

■細分服務

當家電產品零售商百思買（Best Buy）決定專注于服務并將其作為企業價值主張的一個重要組成部分時，百思買對自己的雇員進行了專門培訓，以便他們能夠接受企業新的價值主張，更好地服務不同的細分客戶。百思買對員工進行培訓的課程有著很強的針對性，比如，百思賣的連鎖店處在不同的區域，有的連鎖店顧客大多為中高收入者，有的連鎖店顧客比較年輕，百思賣的培訓課程也會有所不同。

百思買細分服務的做法，事實上也是在細分顧客，讓服務與目標顧客相匹配，此舉不僅幫助百思賣提高了銷售額，同時也降低了成本。比如，百思賣靈活安排員工的工作時間，在購物低谷時段，減少店里的人手，而在購物高峰時段則增加人手，為顧客提供細致的服務，以免怠慢顧客。同時，為了使工作更具彈性，百思賣為員工配置了雙向無線通話機，以便員工及時交流銷售及服務信息。

由于百思買對于不同的細分客戶購買習慣有著詳細的了解，使得它的商品分布格局以及商品組合具有客戶友好性，銷售增長自然也就不在話下了。比如，最近百思買調整了商品布局，為家用電器、移動通信設備等增長型商品騰出更大的空間，而對于一些增長乏力的商品，比如CD和DVD，則縮小了貨架空間。新的商品組合，經過特別訓練的員工，以及有針對性的服務水準，在細分顧客和細分服務的基礎上高度吻合。

這些措施為百思買贏得了更高的客戶滿意度，當然還有更高的銷售額。百思買堅持不懈地計算出根據不同的細分客戶提供不同的服務所需要投入的成本，而且自始至終都在尋求提高效率的方法。

■服務的一致性

從上個世紀90年代開始，聯邦快遞（FedEx）完成了許多戰略性收購，從而拓展了自己的產品線，使之更加豐富。此后，聯邦快遞將一項服務制度化，并命名為“紫色承諾（The Purple Promise）”—承諾將客戶置于每一個互動環節的核心位置。同時，聯邦快遞承諾，保證其旗下各個子公司服務水平的一致性，不管是空中服務還是陸地服務，不管是空運快遞還是辦公業務解決方案。

為了保證旗下各個子公司服務水平的一致性，聯邦快遞開展了“聯邦快遞服務（FedEx Service）”，讓客戶了解聯邦快遞的全程服務，包括供應鏈、電子商務、商業以及相關的信息服務。聯邦快遞通過整合自己在全球各地的銷售、營銷、客戶服務資源以及信息技術，協助客戶增強盈利能力，同時為自己帶來更多的業務。這個以客戶服務功能為中心的戰略幫助聯邦快遞贏得了客戶忠誠，聯邦快遞是行業內在客戶忠誠度方面得分最高的企業。

聯邦快遞多年來一直對客戶服務進行管理，致力于客戶服務改進，以確定客戶究竟需要怎樣的體驗，哪些新技術可以運用到客戶服務中，以及什么樣流程可以在提高效率的同時降低成本。

■避免績效缺失

澳電訊公司的技術人員能否分紅，與其能否按時、按質、按量為客戶提供優質服務緊密相關。技術人員現場執行能力以及執行質量的高與低，決定了他們分紅的多與少。并不僅僅是澳電訊公司采用了這種做法。

有這樣一家市場領先的保險公司，我們稱其為“保險公司（Insure Co.）”，這家公司嘗試著通過自動化操作的方式接聽更多的電話，以此降低電話呼叫的成本。事實上，這樣的做法反而讓這家公司提高了成本。什么地方出了錯？原因是績效缺失。

“保險公司”投入巨額資金引進了一個自動接聽系統，對自己的眾多產品進行重新組合，涉及6個客戶服務呼叫中心，目的是減少人工成本。然而，自動接聽系統投入使用后，“保險公司”發現每次呼叫的成本反而更高了。

為了弄清楚成本不降反升的原因，“保險公司”聘請了一個客戶服務副總裁。在這位副總裁的帶領下，相關人員對呼叫中心自動接聽系統進行了分析，結果發現，正是此次技術升級導致成本加大，因為公司內部沒有任何一個IT技術主管或是客戶服務的管理者會對此次技術升級的效果負責任。事實上，“保險公司”需要的是傳統的管理監督以及審查流程。

于是，“保險公司”對自己的呼叫中心計劃進行了徹底的調整，以降低每次呼叫的成本。比如，“保險公司”發現，自己的呼叫中心明顯達不到公司設定的服務目標。在呼叫中心接聽的客戶來電中，有85%～90%用時為30秒鐘以內，比公司設定的服務時間快了80%。為此，“保險公司”調整了呼叫和回應的時間，使之與公司設定的服務目標相一致，從而降低了費用支出。“保險公司”在此做出了一個明智的選擇。此舉未能改進客戶服務，但也沒有減弱它，“保險公司”發現這樣做對于客戶滿意度沒有任何影響。

“保險公司”發現的另一個問題是，自己沒有充分利用新的呼叫路由技術，6個呼叫中心每一個都是獨立運行的。但是新的呼叫路由技術可以讓“保險公司”降低人員成本，只需要將6個呼叫中心的資源予以整合，集中處理所有來電，而不是讓它們各自獨立運行。呼叫路由器可以將任意一個呼叫電話自動轉到下一個應答服務點。

“保險公司”還采取一系列與IT技術有關的節約成本的措施。其中包括：開設了一個用以自助處理索賠業務的網站；將客戶呼叫轉入“保險公司”的聲音回應系統。最后，針對與IT相關或不IT相關的所有服務業務，“保險公司”建立了業績指標明晰的責任制。

“保險公司”通過以上措施，將成本削減了15%，而處理的電話接聽數量卻提高了15%，這就意味著每年能節省3500萬美元。

（本文作者Mark Kovac、Josh Chernoff、Jeff Denneen和Pratap Mukharj為哈佛商學院教授）