柳傳志：創業立志高遠“堅持長跑”

創業成為經濟不景氣的情況下，一些年輕人不得不考慮的一條出路，但對創業是否能成功，很多人卻很迷茫。而在25年前，一位40歲的科研人員，也選擇了創業之路。如今，他已成為中國企業家中教父式的人物。他的傳奇經歷書寫了中國最大的IT集團聯想的發展歷程，他的管理理念在業界被奉為經典，蔭恤了一代代職業經理人。他就是柳傳志，2009年2月重新上任的聯想集團董事長。

立志高遠的同時“不要把長跑當成短跑”

柳傳志認為，聯想剛開始定位就是高科技公司，但如果剛開始就發展技術，不但沒錢辦工廠，更談不上研發。創業最好有一個遠大的目標，但同時采用一步一步逼近的方式前進，“不要把長跑當成短跑”。

創業之前，柳傳志在科學院計算所外部設備研究室做了13年磁記錄電路的研究。而此時，中關村街上嘩啦一下辦起了一片公司，中科院計算所也有人出去辦公司，或者給人打工，驗收機器，驗一天收入三四十元。當時計算所一個月的獎金也就三十多元，這對計算所正常的科研沖擊很大。再加上覺得科研成果難以被運用，“憋得不行”的柳傳志在當時中科院計算所所長曾茂朝的幫助下，走上了創業之路。

1984年，柳傳志邀請了中關村計算所漢字系統研制組辦公室的倪光南，漢卡的研發者共同創業，第一批200套漢卡，柳傳志承擔生產任務，將元器件采購任務讓給了信通。當時漢卡生產非常難，做印制板要跑很多家工廠，做了一次兩次都不合格。在那時誰掌握了生產，誰就掌握了漢卡的命脈。柳傳志強調的“產供銷一條龍”，讓漢卡的銷售量大漲。按今天的說法，那就是科技成果孵化比較成功。

技術出身的柳傳志非常明白自主創新的重要性，但怎么走自主創新之路，的確不那么容易。

1994年，國家采取開放的政策。這對聯想也是一個很大的坎兒。“我們完全措手不及，外國的機器比我們質量要好，甚至價格都比我們便宜，我們完全沒法比拼。我們開了大概兩個多月的會，研究對策。”在資金、技術、管理和人才都不如國外的時候，如何與國外品牌競爭，還是干脆做代理，賣人家的東西算了？柳傳志說，聯想最后的結論是“拼死一搏”，“把我們什么地方做得不好，從頭到尾數一遍，下力氣做大幅度的改革。把公司的力量全部集中起來，成立電腦事業部，由當時29歲的楊元慶當總經理。”到了1996年的時候，聯想開始翻身了，一步一步抑制住了外國品牌的進攻。

1998年，聯想推出一款一鍵上網電腦，接著又研發出電腦的一鍵恢復技術。這些技術雖然不是計算機的核心技術，但很實用。后來，聯想投入更多的資金成立聯想研究院。2004年聯想并購IBM的PC業務，立刻使聯想電腦的核心技術再度大幅提高。

經歷打擊挺過去

柳傳志在談到自己創業心得時，如實道出了20多年歷程中最讓其心有余悸的事情。他回憶說，在1984年創業之初，他們總共拿到20多萬元投資，但誰都沒有想到，不到一個月就被人騙走了14萬元。這對當時剛下海的柳傳志的打擊，實在是難以想象。

而到了1987年，柳傳志遇到了一個更大的騙局，由于一時疏忽，在300萬元貨款交給對方后，對方卻突然無影無蹤了。當時柳傳志和同事們全都傻了眼，連拿磚頭砸人的念頭都出來了。此后，柳傳志更是因為被騙后的恐懼，經常在睡夢中驚醒，心跳不已。雖然后來相關部門找到了騙錢的人，并幫助追回了貨款。柳傳志卻因此落下了病，直到現在他還常常在夜里突然被嚇醒。

做事扣著最初的目的去做

柳傳志有個習慣，做所有事之前，都會問自己：我為什么要做這個事？所謂復盤，也就是所有的事都扣著最初的目的去做。

聯想創立不久，還只十幾個人的時候，柳傳志上班老有人來找他談事，第一個人還沒談完，第二個人又上來接著談，第三個人沒說完，后面就有五個了。但是聊完之后卻沒有決定任何一件事，而且這幾件事都不是最重要的事。這就使柳傳志覺得，必須得弄清楚什么事是真的要辦的，時間的控制權要在我自己手里。恰好計算所有個副所長對柳傳志說：你最難的時候，干脆把事先放下，到一邊去把這個事重新想想。這句話對柳傳志的啟發很大，這就是復盤。

這種目標導向的思考方法和堅決執行，在聯想內部成為了一種文化：“把5%的希望變成100%的現實”。這源于1989年，評選“國家科技進步獎”時，有望獲得一等獎的聯想漢卡未被評委充分理解其價值，只給了二等獎。柳對此并不認同，而要求剛剛加入公司的郭為等人找出方法讓評委對聯想漢卡給予正確的評價。

柳傳志表示，當時公司要在中科院和社會上形成一家高科技公司的形象和影響，非得要打這個牌子。而且實際業務中，漢卡出了名，把它插在微機上，能帶動微機的銷售。

那時候有句話：“現在中國的狀況下，沒有任何一件事是絕對做不到的，沒有一件事是絕對能做得到的。”它主要指的就是計劃經濟向市場經濟轉型的時候，大家摸著石頭過河，所有的政策全都是活的，嚴可能很嚴，但寬也可能非常寬。柳傳志記得電影《大決戰》里邊有一個鏡頭，四十多歲的羅瑞卿有一個任務是冬天過冰河。電影里說：咱們玩命過河，有可能活下來，要不然的話，哭都找不著墳頭。我覺得我在創業過程中，也有這個勁頭，玩了命我也得把這件事做成，完不成死也得死在那兒。到現在我們開會還經常說，看看有死扣沒有，也就是問有沒有真過不去的困難？究竟這些過不去的困難是什么？有哪些是可以通過聯想的努力解決的？

選才敢用年輕人

柳傳志花了近10年的時間完成了最初的創業。不過，那時柳傳志的名字卻像今天中關村眾多公司老板的名字一樣，普通得讓人容易忘記。

1994-1997年，對柳傳志來說是從一個中關村不錯的創業者走向商界領袖的關鍵時間，在這三年，柳傳志取得與倪光南聯想權力爭斗的勝利，聯想電腦也首次在中國電腦市場取得霸主地位，到了1997年柳傳志至少在聯想已經得到了領袖般的尊敬。

翻看聯想的歷史，1994年是一個至關重要的年份，這一年柳傳志整合聯想眾多電腦部門，啟用楊元慶作為電腦事業部總經理，據說當初楊元慶從聯想最初幾百人的電腦團隊選出精兵強將23人組建電腦事業部，至今這23人中的大多數都已經成為聯想電腦的中堅，柳傳志1997年之所以敢于對香港聯想進行整合，也在于1994-1997年三年間楊元慶和郭為的崛起，在于聯想電腦這三年在楊元慶帶領下取得的突破使得柳傳志有足夠的底氣。

柳傳志認為，聯想是以本土人才為基礎的，關鍵是看這個人是否善于學習。楊元慶能把電腦事業做好，與當初讓他做過惠普代理事業部經理有很大關系，他向惠普學到了不少企業運作的方法。對人才要一步步培養。你先給他一塊布裁鞋墊，裁好了再給他一塊布去學做西服，要讓人感覺到他的真實才干。聯想的成功，得益于決策者對市場的正確把握，同時也離不開聯想擁有的人才群體，人才分為三類：一類是能獨立做一攤事的人；一類是可以帶領一群人做好一件事的人；一類是能夠制定戰略，帶隊伍做出大事的領軍人物。領軍人物好比是阿拉伯數字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1000。

一定要把職業經理人融入到企業里去，不然做著做著看到更好的位置他就走了。聯想要培養的是有上進心、事業心的人，不管什么困難都要做中流砥柱。從業務來講，職業經理人能把很多外面的東西帶到公司來，但不同的人來到公司，帶來不同的文化，一定要有一個模子把他們融化、改造成自己的人。

柳傳志的管理三要素：即“建班子”、“定戰略”和“帶隊伍”，影響了一批中國管理者。無論是柳傳志的接班人楊元慶，從聯想分拆出來的神州數碼總裁郭為，還是有過一段恩怨情仇的孫宏斌，都證明了柳傳志對中國職業經理人的影響力。他超越了常規和時代的商業謀略使其成為中國本土企業管理思想啟蒙者。

在金融危機陰影下，2009年的聯想開年不利。1月，聯想集團決定在全球削減2500個崗位，并計劃將高管薪酬福利降低30%以上。2月，在虧損9700萬美元財報出爐的同時，聯想集團公布了重大人事變更。柳傳志復出再次擔任聯想集團董事長。

40歲創業，56歲開始逐漸淡出。在很多人以為他改進入退休狀態的時候，65歲的柳傳志再度出山。

柳傳志有一句格言：“看油畫，得退到更遠的距離，才能看清楚。”遠離聯想集團的日子，他端詳著自己締造的大廈，不斷頓悟。而如今重新接手聯想集團，他能夠讓今后的聯想集團更具“意境”再造新“境界”，就讓我們一起靜靜欣賞“柳楊”執筆的“聯想之畫”。

文/楊黎明圖/CFP

編輯/梁崢