理論家汪海

有位哲人說，性格決定命運，不同的性格決定了不同的行為軌道和人生模式。

雙星集團總裁選擇的是這個世界上最普通、最不起眼的一個職業——做鞋。做鞋誰不會呢?但在他的手里，居然能把這件最普通、最不起眼的事情做得如此轟轟烈烈，做成了品牌價值近500億，并且從給人做鞋到給車做“鞋”，將雙星發展成為擁有“鞋、輪胎、服裝、機械、熱電”五大支柱產業的大型企業集團，做得天下聞名!他的成功，無疑首先是他思想的成功。在中國改革開放、經濟嬗變的20多年中，國有兼并國有，雙星成功進行了小吃大(從給人做鞋到給車做“鞋”)、快吃慢(雙星托管東風輪胎)的資本運作，全國鞋業國企全軍覆沒，惟有雙星一枝獨秀。中國所有輪胎企業幾乎都與外企合資，依賴外資謀求發展，雙星仍然獨撐天下，依托自身縱橫市場，雙星能夠始終保持健康、穩定、持續發展。

汪海是當下中國企業界少有的理論家。汪海總裁是一位具有超前意識和創新膽識的企業家，是中國第一代下海、“踩著石頭過河”的企業家，人稱“市場將軍、山東怪杰、嶗山奇人”。他是中國首屆優秀企業家中目前仍活躍在國有企業改革發展前沿陣地的唯一一位。他是在中國改革開放的大氣候下，執著地以一個共產黨人的崇高責任感和使命感苦苦探索新思想、新理論的成功者。

汪海的企業管理理論很多，什么“貓論”、“三民觀”、“ABW論”、“矛盾論”等，由他創作的理論還編輯成厚厚的幾大本書籍，他創作的理念被分成“創新篇、市場篇、管理篇、質量篇、科技篇、人才篇、名牌篇、發展篇”等，并集結成一本冊子，讀著里面的詞句，你不由會嘆服這位首屆優秀企業家的睿智。

“市場論”

雙星以市場為導向，從中國特色的國有企業管理實際出發，創造了現代化的企業管理理論，提出了“市場是企業的最高領導，市場是檢驗企業一切工作的標準”。

雙星革了計劃經濟企業只管生產、不顧銷售、不問市場舊觀念的命，率先下海進市場，樹立了“市場是企業的最高領導”、“市場是檢驗企業一切工作的標準”的市場意識。在1984年就以企業名義召開新聞發布會和新產品定貨會，進入了市場。

八十年代初，中國由計劃經濟轉向市場經濟的體制轉軌尚在醞釀中。當時農村已經開始聯產承包，城市還沒有一家國有企業敢于進入市場。當時青島橡膠九廠產品大量積壓，上級主管部門和商業部門都不管，在走投無路的情況下，汪海毅然越權闖進市場，成為中國國有企業走向市場經濟的先行者。在自己闖市場的同時，也帶動了一批先覺的企業走向市場。

汪海認為，體制和機制的創新是最大的創新，只有良好的體制、機制做保證，企業才能有前進的動力，才會有希望實現持續發展。“市場是企業發展的動力和源泉”、“市場是檢驗企業一切工作的標準”、“跟著市場走。圍著市場轉，隨著市場變”。雙星已經不是一個傳統意義上的國有企業，既有國有企業的外殼，又在經營管理方面實際突破了這個范圍。雙星之所以搞得活、發展快、做得久，其中很重要的原因就是實現了內部體制機制、產品創新、營銷策略等都要與市場經濟對接，與市場競爭對接，使雙星不斷適應了市場經濟要求、市場發展要求。

“規律論”

“很多國有企業搞不好，有歷史的原因，有現行體制的原因，很復雜。究其根本的原因，汪海認為是長期以來在人們的意識中形成的誤區，這個誤區概括起來說，主要是違背了三個規律”

違背了哪三個規律呢?

第一，是違背了科學社會主義這個規律。對社會主義首先要從本質上來認識。鄧小平說：“社會主義的本質，是解放生產力，發展生產力，消滅剝削，消除兩極分化，最終達到共同富裕。”社會主義的本質決定了社會主義經濟制度的特征，符合并反映社會主義本質、發揮了社會主義優越性的才是社會主義經濟制度，否則就不是。

第二，違背了市場規律。實踐證明，政府控制市場必然失敗，企業沒有了自主性，也就沒有了責任感。政府在市場經濟條件下也應轉變意識和職能，掌握市場規律，理順行政關系，把宏觀調控與市場經濟有機的結合起來，那么我們的經濟發展就會快得多。地方經濟格局下的重復投資、重復引進，政府投資決策中的長官意志作祟，“拍腦袋、拍胸脯、拍屁股”的“三拍”現象，都是不尊重市場規律的典型表現。

第三，違背了行業規律。每個行業都有自己的運作規律，但我們很多企業的領導并沒有真正去研究和掌握，不研究市場，不掌握行業規律，很快就會垮掉。雙星八十年代開始“出城”，轉移到郊區，九十年代又“上山下鄉”，向貧困地區轉移，這些戰略決策都是遵循了行業規律乃至國際制鞋業發展規律之所為，從而客觀上起到了扶貧的效果。

“貓論”

“我在雙星集團總部、生產基地大門口、雙星連鎖店門口，不放石獅，而是放一黑一白兩只貓雕塑，為的是什么?我就是要宣傳‘不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓，不管說三道四，雙星發展是硬道理’的企業理念。對企業來說，國有企業要發展，關鍵是解決國有企業領導班子問題，企業家要成為一只‘好貓’，就要積極主動去捕抓‘耗子‘，搶抓機遇求發展，對雙星的干部來說，這句話就是不是犯了錯誤才下去，干不出成績就要遭淘汰，對雙星員工來說，干出好活就是好‘貓’，雙星為每名員工創造了平等的機會，只要勝任、能干出成績，農民工也可以當廠長!”

汪海在不同場合說：“雙星貓”是雙星企業文化的獨特代表。企業要發展，就要做“黑貓企業家。”

“三民觀”

“發揚民族精神，樹立民族志氣，熱愛民族品牌”。這是汪海提出的新時代的“三民”觀。在2006年4月23日博鰲亞洲論壇年會上，汪海指出，民族品牌應該是中國制造的核心，民族品牌是民族工業的代表，民族品牌是民族經濟振興的標志，必須創造自己的民族品牌。汪海提出這個觀點的理由是，目前，全球制造基地中心向中國轉移的趨勢十分明顯，中國在全球制造中所占的比例逐漸加大，成為世界公認的“制造大國”。但是，制造大國卻并不意味著制造強國。中國進出口貿易總額居世界第三位，但世界知識產權的97％掌握在發達國家手中，中國產品出口真正獲得的利潤很低，許多工廠沒有自己的牌子，依靠代工生產，賺取微薄的加工費。解決這一困境的唯一出路，只能是創造中國品牌。汪海甚至“危言聳聽”地指出，“民族品牌是民族經濟的生死牌”。

他說：無論在什么時代，民族精神都是鼓舞人民奮斗的源動力，是一個國家、一個民族的靈魂。為此，雙星人提出：“發揚民族精神，振興民族工業，創造民族品牌就是最大的愛國”的理論和目標。

雙星革了計劃經濟空喊愛國的思想教育模式的命，提出了“創出名牌就是最好的愛國”“名牌是市場經濟的原子彈”、“愛國、愛企、先愛崗”的名牌理論，確立了名牌是企業政治工作的目標和綱，凝聚了人心。汪總裁在上個世紀80年代初就在《人民日報》發表文章呼吁“創中國人自己的名牌”。雙星經過創名牌的初級階段、發展階段，進入名牌發展的高級階段。

把創民族品牌作為企業最大的政治，作為市場經濟中民族精神的標志，是雙星人的創造，把創民族品牌作為企業一切行動的綱領，作為振奮民族精神、發展民族工業、壯大民族經濟的途徑，是雙星人的創造。30年來，雙星人的市場政治理論和市場政治實踐，明確了共產黨人在市場經濟中的政治目標和政治方向，突破了市場經濟不存在政治的認識誤區，明確了具有社會主義特色的市場經濟必須講政治的根本問題-克服了計劃經濟的政治工作空喊口號、浮在面上、脫離實際、和經濟工作兩張皮的弊端，解決了普遍認為政治工作是虛的、是搞形式、沒有用的錯誤認識問題，證明了“市場越活躍、政治越重要，市場要成功、政治要先行，企業要發展、政治要領先”的道理，體現了市場經濟條件下政治工作的必要性和重要性。

“ABW論”

汪海說，很多人熱衷讀“MBA”，我看不如學“ABW”。在英文26個字母中，A是第一個字母，就是要“敢為天下先”，創造最好、創造一流；“B”拆開來，由“I”“3”組成，“I”代表企業家要頂天立地，要有鮮明的個性，“3”好像一個人俯身彎腰，即企業家要身先士卒、撲下身子，腳踏實地、認認真真地工作，W狀似雄鷹，要做搏擊長空的雄鷹，不隨波逐流。

做鞋的國有企業為什么大多垮臺，而雙星卻能夠生存、發展、壯大?關鍵在于企業家。企業家要結合中國社會、市場、政治、民族、經濟、行業、企業自身等的實際情況，特別是要結合自身情況的變化和特點來管理，而不能照抄照搬西方的管理理論和模式。

“矛盾論”

上個世紀50年代，毛澤東有個著名的矛盾論，但那是在當時特定歷史條件下的矛盾論，是以階段斗爭為“綱”的矛盾論。在市場經濟條件下，汪海把毛澤東的矛盾論發揚光大，將之發展并用在市場上。他認為在市場經濟當中，矛盾是客觀存在的是無法回避的。他告誡雙星的管理干部“工作、管理、生活、競爭中，矛盾處處在，是無法回避的，這些矛盾要處理好，有規律性，比如說‘產量與質量’的矛盾，作為一廠之長就要分清主次，就要‘寧損產量，不損質量’領導和員工的矛盾，解決矛盾時如果采取回避、討好人、怕得罪人，就管不好企業，樹立不起正氣，個人利益和企業利益面前，當親戚朋友違反規定，我就要首先制裁，要不別人怎么服氣?”

他說人是最復雜的，企業和社會一樣，核心問題是人。管企業就是管人，“企”字去“人”則止，所以，管人是“高科技的高科技”。

“三情論”

汪海對雙星領導、管理骨干和廣大員工，闡述和論述市場經濟條件下感情、熱情、激情的標準和要求，明確指出：感情是基礎，熱情是表現，激情是升華，一個人只有對企業有感情，對工作有熱情，對崗位有激情，企業才能不斷發展壯大，越做越強。感情、熱情和激情，是搞好企業管理、保證產品質量、降低生產成本最基本的條件，是衡量企業有沒有正氣和活力、有沒有競爭力和戰斗力最基本的標準，是衡量一個基層管理骨干是否值得培養、是否真正合格最基本的要求，是在市場經濟中每一個基層管理骨干都應該大力提倡和發揚的東西。缺乏感情、熱情、激情，企業就缺乏生機和活力。對企業才能有感情，工作中才能有熱情，進而產生拼搏向上的激情，激情是升華，是精神、信心和事業心的體現。市場如戰場。競爭如戰爭，我們天天在市場的商戰中打仗，就要有不懼怕競爭對手、競爭一定能成功的信心和決心。因此企業要不斷教育領導、管理骨干和廣大員工，在市場競爭中樹立好、結臺好、運用好這“三情”，增強名牌感情，提高工作熱情，提升工作激情，精神抖擻，朝氣蓬勃，帶著對企業的感情、熱情和激情投身到自己的實際工作中去。只有這樣，企業才會人氣士氣越來越旺，永遠立于不敗之地，不斷創造企業發展的新輝煌和新篇章。

“三性論”

汪海的“三性”指的是“黨性”、“人性”與“個性”，他說，沒有個性的企業家不會有創造力，就不能成就一番事業；沒有黨性原則，在當前社會上又不能站住腳跟，就不會干出一番事業；不講人性的企業家不會有凝聚力。

提到個性，大多數人的頭腦中馬上與驕傲自滿、不虛心、不好管劃等號，所以往往不管是組織上考核，還是領導上選人，對有個性的人大都被劃在圈外。但汪海認為：“不承認人有個性、有私心哪行?管人、用人，紀律、感情，都不能脫離現實。都要圍繞人來管。人的問題做好了，一切都好、人的問題解決了，最后也得完蛋。想別人沒有想過的事，做別人沒有做過的事，要么不做，要做就做第一，這恰恰是一個人走向成功的基礎。”

正是堅持覺性原則，注重關心員工，使雙星保持了正義、正氣和強大的凝聚力和向心力。

“三贏論”

汪海提出企業發展要始終堅持利企、利國、利民的“三贏”。“雙星在上世紀80年代初確立“愛廠求實拼搏興利開拓前進”的企業精神時，第一個提出了“興利”的目標，沖擊了計劃經濟的陳舊觀念。在別人爭著進城時，第一個開辟出“東部發展、西部開發”的廣闊大道，進入沂蒙山，并相繼在全國各地建起了西南雙星、中原雙星、華北雙星、華東雙星、華南雙星等生產基地，形成了覆蓋全國的大框架，變國家的“輸血”扶貧為企業的“造血”扶貧，不僅找到了企業的發展空間，而且結出了扶貧的累累碩果，為勞動密集型制造加工產業找到了一條新的發展思路。

汪海的戰略調整既發展了雙星，又為國分憂，帶動了當地百姓觀念轉變、經濟發展，是利企、利國、利民的“三贏”策略，說明要搞好自己的企業，發展民族品牌，做久民族品牌，就必須增強社會責任感。

“三品論”

汪海提出，要做好品牌，產品、企品、人品“三品合一”必不可少，品牌的真正含義必須是三者的有機結合。

“產品”是企業綜合競爭力的集中表現，好產品必須有幾個條件：其一必須是用戶喜歡的產品，能滿足用戶現實需求并創造新需求的產品；其二，必須是高品質的產品。

“企品”是指一個企業的綜合形象，包括企業文化、管理水平、品牌形象、市場信譽、軟硬環境等。“企品”是產品的基礎，是人品的體現，也是樹立品牌形象的一個相當重要的因素。高品位的“企品”是企業一筆巨大的無形資產。

“人品”是指企業家的人格魅力以及員工隊伍的職業素養。一個具有強烈社會責任感、良好公眾形象、較高精神境界的企業老總，才能帶出一支具有強烈敬業精神和創新精神的管理班子和生產隊伍，執著地追求健康、先進、文明的生活方式和文化，生產出質量可靠、性能卓越的產品。

在“三品合一”的企業文化核心價值觀中，“人品”是最為重要的。“企”是由“人”組成，只有從總經理到每一個基層操作員都講究信譽、信守承諾，企業所提供的產品和服務，才能得到消費者的重復使用和購買，和消費者關系的維系才會越緊密、越融洽，品牌資產的價值也就越高，品牌化的產品賣得也就會越好。

“老虎論”

面對加入WTO，國外品牌的涌入，很多人喊狼來了，汪海喊出了我是老虎、我是龍，我怕什么?龍就是中華民族、就是中華文化。

在中國加入WTO之際，街頭巷尾大報小報動輒稱中國入世就是“狼來了”，汪海認為，中國人力資源豐富，勞動密集型的產業是中國的強項。加WTO對于中國并不可怕，尤其是制鞋行業，只要加強管理、改進技術、提高效率，完全可以跟國外名牌一競高低。

靠著“老虎論”這個支撐，精神不倒，雙星屹立于國內外市場，借鑒了小平同志的“農村責任制”，把崗位變成每個人的“責任田”，實現了員工“自己管理、自己算賬、自己減人、自己降耗”的“四自一包”建立了股份、個體、國有多種所有制的市場經營構架，形成了參與市場競爭的強大合力。

“代言論”

在前幾年，請形象代言人，通過形象代言樹立企業對象，推廣自己的品牌成為一種潮流的時候，明星代言人充斥熒屏。汪海又是逆向思維地喊出；“我就是雙星最好的形象代言人”。當有記者問他：“你不怕年青人材穿你的雙星鞋嗎?”汪海回答：“肯德基的代言人就是個老頭，難道全世界的兒童都不吃肯德基了嗎?”為什么我們改革開放20多年了，一些企業今天是明星，明天是流星，后天就不見了?他告訴采訪的記者：“名牌不是請形象代言人請出來的，而是企業家他出來的，是廣大骨干員工做出來的，是在市場上賣出來的”。

雙星堅持企業家就是品牌最好的形象代言人，獨辟蹊徑，用政治廣告、單品種廣告樹形象取得了巨大成功，顛覆了企業必須要依靠商業廣告創牌子的傳統模式。

“大質量論”

早在1986年，汪海就提出了“三個質量”的概念，指出，企業的質量應該包括產品質量、工作質量、服務質量。產品質量指的是產品的好壞，是否適合社會和人們需要所具備的特性。它包括內在質量和外觀質景；工作質量指的是工作的好壞，是企業各方面工作的質量水平，它是產品質量的保證和基礎；服務質量是服務的好壞，是按照用戶的需要設計，制造出用戶滿意的產品，并在用戶購買和使用過程中做好服務工作。產品質量反映企業整體管理水平，是檢驗工作質量、服務質量的標準，工作質量、服務質量是產品質量的保證和基礎，這三個質量相輔相成，互為聯系，缺一不可。質量是全員性的、全方位的，要樹立“三個質量”的大質量觀。在“三個質量”中，工作質量是核心，是重點，是基礎，是保證，是關鍵，是大局，是“三個質量”的主要素，是“原子核”，工作質量不到位，包括產品質量、服務質量在內的其它一切都等于零。要根除對質量認識上的偏差和錯誤，要從抓人的質量和思想提高人手，全面帶動產品質量和服務質量的提高。要認識到市場競爭的核心就是工作質量的競爭，特別是企業領導人、決策人工作質量的競爭。在市場競爭當中，工作質量是沒有最終標準的，是不能夠停止的，只有和市場競爭接軌，才是最佳的工作質量，市場怎么要求，我們就怎樣去做，要隨著市場的要求和變化，來制定我們工作質量的新標準，這才是符合市場標準的工作質量。我們要想穩定產品質量，提高產品質量，就必須要抓好源頭和領導。主要領導要撲下身子做樣子，從每個環節的“細”和“小”上去抓質量，只有領導帶頭做好了，才能真正形成“人人關心質量，人人重視質量，人人都對質量負責”的氛圍，真正使質量問題做到“領導放心、員工放心、客戶放心”。

雙星名牌發展30多年來，盡管汪海每年根據市場形勢的發展變化提出的工作重點不同，但是“三個質量”每年都是一切工作的中心，一切工作的綱，都是作為一條主線貫穿雙星名牌發展的自始至終和全過程。雙星正是革了計劃經濟質量管理“死后驗尸”舊模式的命，創新了“工作質量、產品質量、服務質量”的“大質量”觀，提出了“干出最好的產品質量就是最大的行善積德”質量新理念，實行將道德觀念和工作質量、產品質量、服務質量相結合的誠信管理新模式，才以質量鑄造了雙星名牌。

“大科技論”

“大科技”是什么?大科技就是管理科技、政工科技及技術科技三者并舉，達到最佳時所表現出的科技，三者是相輔相成，缺一不可的。大科技的概念還包括行業科技，每個行業都有自己不同的科技，生產廠有科技，配套廠也有科技，二產有科技，三產也有科技。只有在抓了大科技的基礎上，才能充分發揮科技優勢，我們才會在市場競爭當中立于不敗之地。

發展科技必須同新的思想、新的意識、新的思維、新的方法、新的管理、新的技術、新的工藝、新的設備進行綜合配套。思想觀念首先必須更新、思想意識首先必須提高。要跳出行業圈子、打破行業界限，大膽創新、勇于突破、敢闖禁區。如果不去掉那些老的框框，老的思想、老的概念、老的工藝、老的技術，科技也肯定搞不好，也不會有實際效益，加速科技進步不能孤立地進行，必須面向生產、經營、管理實際，否則就會流于形式，成為空想。與生產相結合，就要注意解決生產實際問題，與新產品開發相結合，就要根據市場需求變化，組織攻關，與質量相結合，就要把科技進步與質量競賽等活動有機地結合好；與管理相結合，就要把科學化管理納入科技進步，作為一項重要內容；與思想政治工作相結合，就是要讓政治工作面向生產實際，不斷地總結新經驗，解決新問題，提出新觀點。就習慣意義上的技術而言，不管是工藝、配方、設備、原材料，還是醫療、基建，稱為技術上的科技；就企業管理的方法、手段，企業體制、機制調整轉換而言，可以稱為管理上的科技。企業的各項生產經營管理活動都存在科技進步，雙星集團之所以能取得巨大的成就，同我們把技術科技與管理科技有機結合密切相關。

“大創新論”

汪海革了計劃經濟守舊思想的命，提出了“今天不創新，明天就落后，明天不創新，后天就淘汰”、“崗位是市場、競爭在機臺、人人都創新”的“大創新論”，創造了“打商戰中創新的人民戰爭”的競爭模式，激發了員工的創新潛能。

雙星全員創新一是打破了創新的神秘感。實現了“崗位是市場，競爭在機臺，全員都創新”，一場商戰中的、群眾性的、人人參與的“人民戰爭”打響；二是打破了舊傳統、舊模式、舊方法。通過創新，使許多過去根本不敢想、根本不可能、根本辦不到的事，不僅敢想了、可能了，而且辦到了，外國人能造，我們就能改。三是打破了常規。特別是過去一些老的東西、常規的東西、不敢改或不可能的東西，通過創新都得到了很大突破。

“三七論”

在企業管理上，汪海提出了“三分技術，七分管理”、“市場無止境，名牌無終身，管理無句號”的“三七論”。管理創新，這是雙星發展成功最根本的保證。30多年來，雙星人敢于徹底砸爛近四十年來計劃經濟的管理舊體制，創造了市場經濟管理新模式。

在基礎管理上，汪海提出了“管理的對象首先應該是人”、“人是興廠之本，管理以人為主”，“管理是品牌成功的依靠，是品牌得以健康成長的基礎”。汪海始終強調：管理是企業發展和市場競爭永恒的主題。他針對中國制造加工業的管理現狀和管理實際，提出了“軟橡膠，硬管理，硬機械，細管理-小商品，摳管理”的管理新理論，使企業的整體面貌和綜合管理水平進入到中國乃至世界行業的前列。他抓住“成本管理”這個企業發展的“綱”，通過資金切塊、一天一算，實現了“企業當天出成本，員工當天知收入”的管理新模式，將成本革命推向了新水平。雙星還積極實施誠信管理，要求廣大干部員工要講誠信，講道義。汪海抓住“誠信”這個企業生存的內核。引進道德教育，弘揚傳統文化，以“干出最好的產品質量就是最大的行善積德”的創新理論為基礎，創造了“人品+產品=免驗品”、“200％的服務”這一質量自主管理新模式，創造了雙星產品99.99％的質量水平，提高了雙星市場信譽。

而今，雙星又進入文化理念的管理。這也是最頂尖的管理、最高層的管理。這其中，不僅融入了市場化的管理手段，更注入了情管、道管、經濟手段管、文化理念管等多種形式，親情化管理成為人力資源新形勢下雙星企業管理的更加突出的特色。汪海認為，企業文化的力量是長效的，是基礎性的，甚至比制度還要有效率，它能解決制度無法解決的問題。通過對靈魂、道德的教育引導，雙星形成了今天令世人為之贊嘆的、獨具特色的文化管理模式。

“紅專論”

汪海在企業培訓班上論述指出，市場經濟的“紅”，首先是熱愛企業，熱愛崗位，熱愛名牌，為企業和名牌樂于獻身，甘于奉獻，這是“紅”的基本標準和條件。端的是企業的碗，吃的是企業的飯，拿的是企業的工資，唯一的選擇就是要與企業、與名牌緊密聯系在一起，要熱愛名牌，忠于企業，這就是市場經濟中“紅”的表現。除此之外，市場經濟中“紅”的核心是敢拼搏、敢競爭的精神，是在困難面前不低頭，敢和強手對著干的士氣。假如沒有這種精神，沒有這種士氣，什么事情都干不好、干不成。市場經濟的“紅”和“德”是相通的。要想達到“紅”的標準，必須把好道德關，領導和管理骨干在工作中，一定要主持公道，堅持正義，樹立正氣，帶好作風。從思想作風和道德素質上真正具備“紅”的條件和標準。

市場經濟的“專”和“才”是相輔相承的。只有“專”，才能體現出自己的與眾不同；只有“專”，才能創造出自己的獨有特色，只有“專”，才能體現出比別人的高明和優秀。從技術角度講，“專”的概念主要是指；掌握了別人沒有的核心技術，有自己獨特的產品或設計，在制造上精通別人做不到的，這才是真正的才和能。要做到這些，最基本的條件就是要求我們要有一種“弄不明白不罷休”的精神，勤于掌握和積累第一手的數據、資料和經驗，善于鉆研、嘗試和試驗別人沒有想到的或者沒有做成功的東西。要實現技術上的“專”，必須要突破自我，做到“心專”，靜下心來鉆進去、深下去，克服急功近利的浮躁情緒，才能吸收消化以后積累自己獨特的核心技術。從管理角度講，“專”就是一種持之以恒的韌勁，就是一顆保持不變的恒心，就是一股爭創一流的勇氣。

在世界鞋圈里，雙星的管理之所以能叫同行信服，之所以能夠創出自己的特色，就是因為擁有管理一流的工廠，管理上“專”，達到細、精、認真、嚴情結合。

“六多論”

還在上世紀八十年代中期，汪海在積極開拓國內市場同時，把目標瞄準了國際市場，先后在美國、歐洲、中東建立了十幾個海外公司。在美國，一度達到每十二個美國人中有一人穿雙星生產的鞋。他把中國鞋業品牌的新聞發布會開到了紐約，把中國鞋文化演示到了德國，在新加坡的論壇上作了把中國傳統文化用于企業管理的演講。1995年，他被美國名人傳記協會和國際名人研究會評為該年度“世界風云人物”。

汪海制定了“六多”的出口方針，即多口岸、多渠道、多形式、多客戶、多品種，運用一切有效手段，抓住一切機會，叩開國際市場的大門。在與韓國和臺灣的鞋商的較量中，雙星以優質低價奪訂單；與東南亞鞋商競爭，又以良好的信譽和高標準、高品質的產品贏得客戶的信賴。這樣，雙星很快就顯示出了自己的優勢，出口的產品也由低檔向中高檔發展，逐漸成為一個世界級的鞋業、輪胎供應商。

“關聯論”

20世紀90年代中期，汪海就從中國乃至世界范圍內汽車行業的發展趨勢中，看到了輪胎廣闊的發展空間。盡管不少人向他提議：雙星應當在電子網絡高科技領域有些作為。但一向善于納言的汪海卻認準了輪胎這一行。他毅然決策：投資橡膠輪胎。他提出了“不熟不做”的品牌擴張理論，指出雙星新的效益增長點必須是與鞋業關聯度強的、雙星人熟悉的橡膠制造業。他預見，隨著高速公路的成倍延伸，汽車的需求將進一步增大，中國將是一個大的輪胎市場。

雙星從給人做鞋到給車做“鞋”，短時間內就使雙星輪胎進入國內同行業前列，關鍵是雙星發揮名牌、文化、資金等優勢，準確把握戰略調整機遇，看到給人做鞋到給車做“鞋”二者的關聯度，具有明確的增值取向。因此成功的概率就高。說明作為勞動密集型傳統產業的國有企業，要存活必須做大市場規模。而一旦做大了市場，要時刻找準機會，突圍到關聯度高，技術含量高、附加值高的領域，才能穩步實現產業升級，實現企業迅速做強的目標。

在轉入輪胎生產的戰略設計中，雙星堅持了“關聯增值”導向，放棄了自己建立輪胎生產廠的想法，從實際出發，收購老企業，保證了雙星的利潤空間。

從現代企業制度的層面看汪海和他的企業，有的人會覺得汪海與眾不同，如果在哈佛大學或是中國MBA學府里講述汪海的理論和方法，估計學生們會以為他像是在講天方夜譚。但汪海卻依靠這樣的“理論”，帶著他的鞋、輪胎、機械等產品走到了全世界200多個國家和地區。

從1974年擔任像膠九廠政治部主任到1976年出任黨委副書記兼書記兼政治部主任，從1983年擔任黨委書記到現在仍擔任雙星集團總裁的汪海用近30年的時間，書寫了雙星輝煌奮斗史。他創造了勞動密集型企業符合市場經濟規律的企業理論，被雙星人稱之為“雙星發展的核心思想和靈魂”，“是汪海對民族工業的最大貢獻。”

汪海這位自信的企業家告訴記者。現在市場上隨便將企業的老總或經理稱之為企業家，這是很不妥當的。汪海認為，真正的企業家也是政治家、思想家、理論家，有些企業家靠產品，有的靠機遇，有的靠貸款，有的靠關系，這些都不是真正的企業家，真正的企業家靠的是市場，總是能隨市場的變化作出正確的反應，這種企業家在全世界都是稀缺的。現在無論是在國企還是在民企，總體而言，真正在企業文化上下過一番功夫、取得相對成功的企業家，仍然不多見。德隆失敗的具體原因很多，但根本原因之一就是沒文化。一些企業家往往看重那些實實在在的利潤指標，能夠看到用干部帶隊伍的企業家就少一些，能夠看到企業文化并有能力塑造企業文化的就更少。但真正的企業家之所以成“家”，因為他們還是企業的思想家。

關于企業家，有很多定位和稱號，其中美國《財富》雜志曾經設立這樣一個含金量極高的名目：“代表一個時代的優秀企業家”。何謂“代表一個時代的優秀企業家”?《財富》雜志有如下標桿性論述：“創立了大型集團公司，而且善于經營”，公司“至今極具影響力”他是“建設者、創業者和冒險家”，不論從短期還是長期而言，他都是一個卓有成就之人，不僅是在公司業績方面，還是在誠信、負責、尊重、回饋社會等商德人格方面；他的公司必定是在開放的、充分競爭的產業領域里取得成就的-他有著出色的經營管理思想。這種思想已經得到了普遍的認同和分享；他的身上帶著時代的濃厚痕跡，可以濃縮時代的特征……

在中國，如果要選出這樣的“代表一個時代的企業家”，汪海應當是其中之一。他當之無愧。