解構(gòu)變革

◎ 大師簡介

約翰·科特（John P.Kotter）生于1947年，曾就讀于麻省理工學院和哈佛大學，1972年開始任職于哈佛商學院。作為20世紀對世界經(jīng)濟發(fā)展最具影響力的50位大師之一，科特有著輝煌的履歷。年僅33歲時即榮任哈佛商學院終身教授，出版了數(shù)部最暢銷的商業(yè)經(jīng)管類著作，包括：《總經(jīng)理》（1982）、《權(quán)力與影響》（1985）、《企業(yè)領導藝術(shù)》（1988）、《變革的力量》（1990）、《企業(yè)文化與經(jīng)營績效》（1992）、《新規(guī)則》（1995）、《領導變革》（1996）、《松下領導藝術(shù)》（1997）、《領導到底做什么？》（1999）、《變革之心》（2002）、《冰山在融化》（2006）、《緊迫感》（2009）等。

變革是有規(guī)律的，遵循合適的變革步驟，才能將變革引向成功；而在改變?nèi)藗冃袨榈倪^程中，目睹所帶來的感受上的變化的作用，要遠遠大于分析所導致的思維上的改變，尤其是在進行大規(guī)模的組織變革時，更是如此

作為全球公認的領導和變革第一權(quán)威，約翰·科特（John P. Kotter）的身價不菲。近日在中國為期兩天的商業(yè)演講中，據(jù)說其出場費是50萬美金。有著“領導與變革之父”名號的科特當然值這個價錢——尤其對于想在經(jīng)濟危機的愁云慘霧中努力尋求變革的CEO們來說。“他的收費時間是以分鐘來計算的。”某知情人士在科特中國之行的間隙里，對《當代經(jīng)理人》說。

科特在管理上的研究，最初是從領導問題入手的。在早期的作品中，他深入探討了權(quán)力和影響力對領導力的作用。并通過對影響領導能力因素的分析，揭示了領導力之源。同時，他還深入研究了領導與管理之間的差異和區(qū)別。在研究領導問題的過程中，科特發(fā)現(xiàn)領導與管理最根本的區(qū)別在于變革領域。他發(fā)現(xiàn)了組織變革中容易出現(xiàn)的8個問題，并依此提出了進行組織變革的8大步驟。此后，他還進一步提出了“目睹-感受-變革”（see-feel-change）這種完全顛覆以往管理界印象的變革基調(diào)。本文將主要對約翰·科特的變革思想和理論進行論述。

8大錯誤

1996年，約翰·科特完成了他的著作《領導變革》。這本書被《一般管理》（General Management）雜志譽為年度最佳管理類書籍，并最終成為上世紀九十年代關(guān)于組織內(nèi)部變革的頭號暢銷書。在廣泛調(diào)查研究的基礎上，科特在本書中總結(jié)了企業(yè)變革中常犯的8個錯誤，分別是：（1）容忍了過分的自滿情緒；（2）未能建立一個強有力的變革團隊；（3）低估了愿景的力量；（4）傳播愿景的努力打了太大的折扣；（5）對阻撓愿景實施的種種障礙聽之任之；（6）未能創(chuàng)造短期的收益；（7）過早宣布取得成功；（8）不重視如何將變革意識牢牢扎根于企業(yè)文化中。科特嚴肅的警告，在變革過程中常見的這8個錯誤中，無論你犯了哪一個，都有可能產(chǎn)生嚴重的后果，并帶來變革的失敗。

8個步驟

根據(jù)變革過程中的8個常犯錯誤，科特又總結(jié)出了組織變革的8個步驟，并對每一個步驟都做了深入闡釋。6年之

后，科特與丹·科恩合作撰寫了《領導變革》的姊妹篇——《變革之心》，本書同樣以廣泛的調(diào)查研究為基礎，用二十幾個知名企業(yè)和政府機構(gòu)的真實故事進一步闡述了成功大規(guī)模變革所包含的8個步驟：

步驟一：增強緊迫感，讓大家認識到變革的必要性，以及馬上采取行動的重要性。組織變革取得成功的人士，都在發(fā)動變革之前，在相關(guān)人員心里創(chuàng)造一種緊迫感。而那些不大成功的變革領導，只會關(guān)注組織中的一部分人，卻對一些彌漫于整個組織的情緒——自滿、恐懼或者憤怒——不聞不問，雖然這些情緒會在很大程度上破壞企業(yè)當前正在進行的變革。緊迫感常常是通過一些富有創(chuàng)造性的方法形成的，比如一位采購部門的經(jīng)理為了啟動一個大公司的變革，在董事會的會議桌上擺放了424種公司為員工采購的手套。問題是：即使兩副看起來完全相同的手套，一家工廠的購買價格為3.22美元，而另一家工廠卻花了10.55美元。所有人見此情景后，立刻都變得啞口無言。隨后，整個組織開始認識到“公司的采購流程到底有多糟”。而流程上的變革在5年內(nèi)將為這家公司節(jié)省的成本是達10億美金！

步驟二：確保組建一個強有力的領導團隊——一個具有領導才能、公信力、溝通技巧、責任感、權(quán)威性、分析性能和緊迫感的團隊。那些不大成功的組織，總會把所有工作重心都放在一個人身上。當從事具體變革領導工作的人，缺乏必要的權(quán)威和能力時，整個變革工作也就變得難以繼續(xù)開展了。但突破這個障礙殊為不易，即使是軍隊的軍官，也不能通過理性的辯論，來成功組建一支新的變革小組。在一個案例中，一個軍官通過一場將心比心的冒險講演，打動了所有軍人。然后，大家圍著篝火，講述了一些充滿感情的故事。整個團隊中那種更為積極的感情和信任開始增長，一個有效的團隊就此誕生了。

步驟三：確立合理、明確、簡單而振奮人心的變革愿景以及變革策略。在那些不大成功的組織當中，組織者們列出的只是詳細的計劃和預算，或者制定的愿景不符合當今世界及企業(yè)的實際情況，或者制定的愿景沒有得到指導團隊的認可，或者領導者制定戰(zhàn)略的過程過于緩慢、過于謹慎，以至于無法跟上時代的步伐。一位飛機制造廠的經(jīng)理，為了打破這種僵局，實現(xiàn)公司的質(zhì)量目標，采取了一項戲劇性的行動——他下令停止了所有的生產(chǎn)流程，然后所有的工人一整天都看著那些巨大的飛機停留在生產(chǎn)線上。人們深深感到了震撼，但在這位經(jīng)理堅定的引導和不斷鼓勵下，人們開始積極制定各種方案來改進流程。

步驟四：有效溝通，讓盡可能多的人理解并接受變革愿景和策略。這就需要領導者們把簡明扼要的信息通過暢通的渠道傳達下去，其目標是更多的釋放組織當中大多數(shù)人的能量。但需要注意的是，在這個過程當中，實際行動的力量通常大于侃侃而談。行重于言，人們更加關(guān)注領導者的行為，否則，即使人們聽到了命令，也不會真正的接受它們。在一個試圖變革的大公司，豪華的辦公室成了變革路上顯眼的障礙，老領導者不愿對此改變。而新CEO到任后的第一件事，就是清空了“整間”辦公室。這種做法給員工的心理上帶來了極大的沖擊，并增強了他們對高級管理層以及他們所確立愿景的信任。

步驟五：有效授權(quán)，盡可能地為那些愿意投身變革的人掃除障礙。要想變革取得成功，領導者們必須進行充分授權(quán)。通過授權(quán)，可以清除那些影響人們根據(jù)組織既定的愿景采取行動的障礙。一個公司元老對待產(chǎn)品和流程的態(tài)度過于因循守舊，成了變革的障礙。經(jīng)理們想出的辦法就是把他調(diào)到了一位客戶那里。一段時間里，這個人每天都要面對客戶由于使用他的產(chǎn)品而遇到的問題，他所看到的一切對他觸動很大，再次回到公司時，這位元老已經(jīng)成了變革的積極擁護者和推動者。

步驟六：創(chuàng)造短期成效，盡快取得一些看得見的勝利成果。這是非常關(guān)鍵的。因為它們可以為整個組織變革工作提供強有力的證明，并為隨后的工作提供必要的資源和動力。如果不能以足夠快的速度取得一些短期成效，組織中產(chǎn)生的懷疑情緒會讓所有的變革工作功虧一簣。一位公司經(jīng)理為了尋求一位國會議員的幫助，了解到最讓議員頭痛的事情，就是填寫該公司那些非常荒謬且官僚氣息十足的表格。這位經(jīng)理花了一個月時間督促手下費力的將表格重新做了修改，將其數(shù)量從15頁減少到了1頁。議員為此大為驚奇，從此開始大力支持他的變革工作。

步驟七：不要放松，取得最初的成功后要加倍努力，不斷地進行變革，直至將愿景變?yōu)楝F(xiàn)實。因為在取得短期成效后，整個組織的信心都被調(diào)動起來，早期的一些變革措施也開始得到理解和認可。但此時人們?nèi)绻感约辈。Ｍ货矶偷脑挘瑒t常常會使變革士氣下降到難以挽回的境地。一支團隊明確地意識到高級管理層的行為正在阻礙整個公司的變革流程，他們沒有放棄，而是巧妙的制作了一盤錄像帶，通過演員的滑稽表演，來說明問題的癥結(jié)所在。對于那些試圖進行變革的執(zhí)行官們，這盤錄像帶不會導致對抗情緒，反而向他們提供了一個必要的工具，來規(guī)范整個管理層的行為。

步驟八：鞏固變革成果，打造新的文化，堅持新的行為方式，確保它們成功并日益強大，新文化取代舊傳統(tǒng)。新的企業(yè)文化的形成需要相對較長的一段時間，而且在這段時間里，整個組織還需要不斷取得成功，以證實變革措施的有效性。在這個過程當中，適當?shù)娜耸伦儎印⒕脑O計的新員工培訓，以及那些能引發(fā)人們某種情感反應的活動都可能起到很重要的作用。一個公司在開展“價值重估”的活動中，選取了一個為老年人客戶提供住房抵押的感人案例，這個故事深刻的反應了公司一直以來堅持的價值觀，在全體員工中引起了巨大的反響。

目睹-感受-變革

科特發(fā)現(xiàn)，在我們這個時代，幾乎所有的書本和正規(guī)教育所強調(diào)的重點都是以分析和思維為導向的。感受被看成是一種“軟性”的東西，人們很少會用一種比較嚴肅的口吻來討論它。在大多數(shù)情況下，感情甚至被認為是一種偏離正軌的東西（比如說，你可能經(jīng)常會聽到這種說法，“不要那么感情用事！”）。這或許可被稱作是當代管理界最大的一個謬誤。而在《變革之心》和《冰山在融化》等書中，科特開始明確的傳達一個重要的觀點：在改變?nèi)藗冃袨榈倪^程中，目睹所帶來的感受上的變化的作用，要遠遠大于分析所導致的思維上的改變，尤其是在進行大規(guī)模的組織變革的時候，更是如此。簡而言之，他所主張的變革基調(diào)是：“目睹-感受-變革”而非“分析-思考-變革”（analysis-think-change）。即，行為才是問題的關(guān)鍵——而非邏輯。

作為領導和變革方面的頂尖學者，科特認為：在進行大規(guī)模變革的時候，企業(yè)所面臨的核心問題絕對不是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化或系統(tǒng)，而是改變組織中人們的行為。但在那些比較成功的組織中，改變?nèi)藗冃袨榈囊粋€重要方式就是改變他們的感受——即使是在那些非常注重分析和量化評估的組織當中也是如此。他發(fā)現(xiàn)，在成功的大規(guī)模組織變革中，人們總是能設法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受（而不僅僅是思維）的方式，來觀察問題并尋找解決方案。感受能夠影響一個人的行為，而且這種影響力足以幫助人們克服大規(guī)模組織變革中通常存在的很多障礙。相反，在那些不太成功的案例當中，這種“目睹-感受-變革”的模式就很少出現(xiàn)。人們之所以改變，常常是因為所看到的事實影響了感受，而較少是因為分析而改變想法。

這個發(fā)現(xiàn)雖然和人們一直以來習以為常的做法截然相反，但確確實實的道出了一直被人所忽視的變革的本質(zhì)。若研究一下歷史上重要的變革，你會發(fā)現(xiàn)偉大的領導者們其實也都在變革中遵循了這個原則。譬如，斷然砍掉內(nèi)存進軍處理器的英特爾，就是靠著格魯夫的偏執(zhí)狂個性帶領了整個公司的轉(zhuǎn)型和變革；李健熙在引導三星公司躍居世界一流的變革中，通過連續(xù)不斷的親臨一線，連續(xù)不斷的演講，連續(xù)不斷的拿出產(chǎn)品和實例，成功推進了公司變革，所以被譽為是偉大的“第一推手”；而艾柯卡在1978年帶領克萊斯勒變革時，曾說過一句經(jīng)典的話：“我設法尋找那些有勁頭的人。”在其上任的三年里，克萊斯勒公司35個副總裁被辭退了33個，平均每月一個——這是何等的氣魄！其傳遞出的感受和信念又是何等的強大！相對應之下，現(xiàn)在陷入困境的克萊斯勒又到了需要艾柯卡這樣的英雄進行拯救的時刻了。