路徑：以價值為導向的制度設計

一個企業能使在職員工心存感激，那是理所應當；一個企業如果能讓被裁員工都心存感激，那么這家企業無疑是優秀的

“聯想針對咱們解聘的員工召開了一場專場招聘會，希望您能準時參加?！甭撓爰瘓F人力資源部的電話打到了Julia的手機上，坐在電話這頭的她心里頓時一暖。

受經濟危機影響，聯想集團的業績大幅下滑，公司啟動了裁員計劃。位于上地聯想總部的數百名員工被解聘，Julia也位列其中。如今，聯想裁員風波已經過去幾個月了，Julia談起這段經歷，卻沒有絲毫的怨恨，只有遺憾，“每個公司在成長過程中都不會順風順水。雖然聯想把我裁了，但我是可以接受的。我不是在替聯想說話，我覺得它是逼不得已。如果它運行得好，也不會把我裁掉?！?/p>

一個能讓被裁員工都心存感激的公司到底有著什么樣的奧秘？

工作的動力

晚上9點多了，Alan還在工位上埋頭做著繁瑣的計算，周圍的空間里噼里啪啦敲擊鍵盤的聲音響成一片。她的同事也都在辛勤工作著。Alan向《當代經理人》談起自己的工作時，一臉的開心。雖然從他描述的工作強度來看，這實在是一項又苦又累的工作。

“我幾乎每天在公司都呆到很晚。剛來時也不適應，但周圍都是加班的同事，你說自己該怎么辦？慢慢也養成了這種習慣，現在早回家都覺得挺不自然的。新來的同事們也馬上就融入了這種氛圍，我們是真把這里當成‘家’了?！盇lan自嘲地說。

驅使Alan這么玩命的工作，正是聯想韌基因在起作用。在聯想集團董事長柳傳志看來，“立意高”是聯想集團成功的基石之一?！傲⒁飧?，才可能制定出戰略，才可能一步一步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司等于撞大運。”正是基于這種戰略考慮，聯想集團把公司目標設置的很長遠，需要經過頑強拼搏才能達到；部門目標也設置的很高，需要努力工作才能達到；而Alan也適應形勢，把個人目標定的非?？量?，對自己來說僅僅為了混日子是不可能達到的。在Alan看來，正是這種高壓力的制度在推動著他不斷高速成長。

對于這種玩命的工作狀態具體能持續多久，Alan似乎也有一些迷茫。但他很清楚，已經在本部門工作了兩年的他對于自己的業務還有很大的提升空間。即使再過幾年，他已經駕輕就熟了，也不會在這個崗位上“熬日子”。因為他知道，身處IT行業，產業變化很快，新的事物不斷涌現，只有不斷學習和不斷在工作中改進方法才能跟上產業進步的步伐。而且，即使在這個崗位真的已經厭倦了，公司內部還有輪崗和內部招聘等多種途徑給他更多的嘗試機會。

團結的力量

作為一個國際化的公司，聯想集團的所有業務都正在按照國際化公司的模式運作。在Alan這個曾經在其他世界500強企業工作過的員工看來，聯想堅韌的集體意識是其領先其他公司的重要手段。

聯想集團維持這種集體意識的秘密武器就是“斯巴達克方陣”原則?！拔覀円獦湟幻嫫鞄茫浅ｕr明地寫清楚公司要干什么和怎樣去干。愿意跟著一起干的就站到旗下來，不愿意干的就離遠一點”。正是這種“非此即彼”的做法，讓聯想有了一個更為緊密和統一的核心。談起“斯巴達克方陣”，不管是在職的Alan還是已經離職的Julia，作為這個龐大軍團的一員，他們都會心潮澎湃。

與“斯巴達克方陣”原則相對的實踐就是“入模子”。每個聯想的員工在加入聯想之前都要進行入模培訓。所謂“入模子”就是統一的公司培訓，按照柳傳志的描述，公司應當成為一個“模子”，凝成聯想的理想、目標、精神、情操行為所要求的形狀?！斑@個模子等于是企業的一個規則，做事的規則。有的是用文字把它定出來，有的是用文化把它形成。只不過這個模子有些是可以改的，有些是堅決不能改的，它永遠要有聯想的烙印”?！凹词鼓硞€局部出了毛病，整個方陣也不能亂。公司是一個模子，我們要通過制度的作用，把外面進來的各種各樣的人按聯想的模式塑造成我們需要的人?！弊鳛樯媸牢瓷畹哪昵嗳?，Julia也坦承，這次相比于過去已經嚴重蛻化了的培訓對于自己的影響還是非常大的。

一位不愿意透露姓名的聯想老員工告訴《當代經理人》，與其他要素相比，聯想把人力資源上的“宗派問題”提升到了一個無以復加的高度。柳傳志甚至認為，“宗派是形成團結班子的一個絕癥，班子的團結永遠是企業發展的首要條件”。得出這個結論的代價是慘重的，一定程度上聯想的分拆也正是因為宗派問題，聯想不得不采取分拆的辦法來留住楊元慶和郭為。在他看來，這兩個人中的任何一個離開都可能帶走一幫業務和管理骨干。而現在對于公司內部搞“小團體主義”的行為，聯想集團也深惡痛絕。

家的溫暖

聯想集團對于每一個員工都在“德”上提出了很高的要求。柳傳志特別強調“如果班子的成員不能德才兼備，就要把德放在第一位”，否則就會產生無窮的問題。事實上，在“德”的問題上，聯想集團的做法已經成為了保持員工和團隊韌性的最重要因素。

Alan和Julia在談到作為中層的直接領導時，都不約而同地把“德”的因素擺到了第一位置。在他們看來，聯想集團除能給他們提供一個很好的平臺之外，他們還很幸運的遇到一個非常好的直接領導。而“德”正是中層領導給他們做出的最好榜樣?！八洺ьI我們團隊去理順公司的一些流程。我們團隊都沒有任何怨言。相反他主動為了公司的精神也時刻感染著我們?！薄八貏e關注每個員工的能力提升?！蓖瑯拥模靖邔訉χ袑右灿兄鴱姶蟮母姓倭?。而這種精神的力量，最后集結于楊元慶和柳傳志身上。事實上，這種強大的精神號召力，對聯想來說，是一筆巨大的財富。在濃郁的英雄主義情節背后，也體現出了聯想“家”文化的精神內涵。

聯想為員工提供了一個“家”的理想，又促使它產生了用人“拐大彎，不拐死彎”的原則。簡言之，就是如果這個崗位不合適或者要裁撤這個部門，也會給你一個其他的崗位去嘗試，能不裁人就絕不裁人，甚至會“因人設崗”。不過，面對嚴峻的經濟危機，聯想集團還是不堪重負，而Julia等也就成為了其罕見的犧牲品。

不過，在他們看來并不遺憾，在這次裁員中，她也感受到了“家”的溫暖。公司給予了她一定數量的賠償金，她還收獲了三張推薦信。一封是聯想集團發給員工的，一封是他的直屬領導寫給她的，而另一封則是她的直接領導從聯想美國公司的一個技術專家那里為她爭取過來的。這些推薦信已經足夠她找到一個和聯想檔次相似、收入不菲的新工作。而更讓她感動的是，在兩三個月后，聯想集團又專門為他們這些被裁的員工準備了一場專場的招聘會，來參加招聘的也都是IBM、TCL等知名企業。

Julia在采訪結束時說，聯想已經邁過了國際化的門檻，雖然摔了一跤，但站起來將會更強大。她也強調，“我覺得我不能代表全部聯想被裁人員，但我仍然希望它越來越好，雖然我已經離開了。”