為一切準備好

供應鏈管理人員要處理好一種微妙平衡：即在應用“風險緩沖器”的同時，堅守精益供應鏈原則

隨著供應鏈變得日益精干而復雜，它們也變得更脆弱。最近一項調查顯示，169個金融高管中超過一半的受訪者表示該公司業績受后勤中斷和運轉不順的供應鏈的不良影響，40％的財務管理人員一致表示，在如何評估供應鏈風險上有“改進余地”。

但約翰·奧康納并不害怕意外——只要他比其他人知道消息早一些的話，無論是赤塔的停電，還是成都地震。“如果我只是在新聞上聽到這些消息，看起來不少問題已經很嚴重”，思科的供應鏈風險管理主席奧康納說。他依賴于一種基于“訂購”的事件監測服務，一旦發生阻礙思科600個供應商之間的商品流通事件，該系統立即發出警告電子郵件，所有人都將在第一時間知道該事件。奧康納詳盡查閱了思科的危機管理儀表板，并繪制了包含所有節點——生產合作伙伴，零件供應商，物流供應商的地圖。

他能立刻分辨出哪些收入處于危險中，以及思科排名前100位的產品（占據總收入50％）生產是否可能被推遲。如果生產已放慢或停止，何時恢復正常？他將能盡快找到答案。該供應商有替代者嗎？或者思科能否切換到第二個供應商？這些都不能靠猜測來做決策。在短期內，通向奧康納大腦的“管道”儲存著正確信息，使得思科的危機管理團隊能建立起替代資源和路線。

因供應商的關鍵地位，思科通過建立“最壞案例”模型來評估供應商的“彈性”。該公司的供應鏈危機管理小組成員根據區域和職能等組織起來，并將以下因素都納入其中——需要最長完工時間的特殊材料和設備；拿到原材料及原件的最后期限；檢驗供應商最后一批貨品所需時間。這需要在以下幾方面冒險：與同一個供應商的新站點合作，識別和檢測第二個供應來源，實施風險目錄“緩沖器”。隨后有嚴密的財務評估，“除非我們不考慮該供應商，否則他們都需要通過統一彈性和減災計劃。”奧康納說，“要不然某供應商破產，將導致我們損失慘重”。

和思科一樣，其他公司正在學習如何對供應鏈的外部中斷（無論自然的或還是人為的）做出迅速反應。現在，他們必須解決幾乎肯定要發生的日益嚴重的威脅——某個供應商因為信貸勒緊而停止運轉。這種風險隨著企業日益依賴于某些依靠單一來源的供應商（為換取優惠價格而簽訂長期協議）而增加。

思科也正處于這種風險之中。去年底，該公司已開始運用Moody's KMV公司的財務監控服務來審查其公開交易供應商的財務健康性。這基于三個指標：供應商資產的市場價值、資產可流動性及資本結構。穆迪計算出供應商“拖欠債務可能性”，或“預期違約頻率”。思科還持有一份可能陷入麻煩的供應商清單，甚至使用地圖這種可視化工具來查看各種可能的壞情況。

通過否定危險的供應商，思科希望避免成為犧牲品。在災害防備中有個特殊詞匯叫“彈性”，它強調供應鏈管理人員要處理好一種微妙平衡：即在應用“風險緩沖器”的同時，堅守精益供應鏈原則。

最近標準普爾公司預測，企業債券違約率（企業破產指示器）將由年初的5％以內，上升至12月的至少14％。這是一個驚人增長，但并不令奧康納意外——盡管有那么一點點。其他公司可能正想著現在就采取行動，以降低應對意外的損耗。因為如果不這么做，他們將永遠生活在一個持續令人意外的國度。（編譯：子昱）