張瑞敏：與狼共舞 走向世界

青島海爾集團(tuán)公司黨委書(shū)記、董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簦ㄟ^(guò)實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略。使一個(gè)瀕臨倒閉的小廠(chǎng)，發(fā)展成為擁有3萬(wàn)多名員工的國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。其“激活休克魚(yú)”理論的提出和運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。共兼并盤(pán)活虧損企業(yè)18個(gè)，總金額5.5億元。1989年被評(píng)為全國(guó)勞動(dòng)模范，1999年獲“全國(guó)優(yōu)秀質(zhì)量管理推進(jìn)者”稱(chēng)號(hào)。他是黨的十四大、十五大代表。

張瑞敏1984年臨危受命，接手海爾，歷時(shí)16年，與員工共同締造了今日海爾集團(tuán)。

一項(xiàng)基于理智的風(fēng)險(xiǎn)決策，在一片“廢墟”上催出一個(gè)銷(xiāo)售額400多億元的海爾集團(tuán)；16年敬業(yè)報(bào)國(guó)的不懈追求，在一個(gè)低于零的起點(diǎn)上創(chuàng)造出一個(gè)價(jià)值300多億的“HALER”品牌。

海爾的前身是由兩個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠(chǎng)合并而成立的青島日用電器廠(chǎng)。由于技術(shù)落后，管理不善，人員素質(zhì)差，企業(yè)步履維艱。1984年全廠(chǎng)虧空147萬(wàn)元。企業(yè)因虧損而混亂，人心因混亂而渙散，廠(chǎng)長(zhǎng)的辦公桌上看不見(jiàn)紅頭文件，卻堆放著成摞的請(qǐng)調(diào)報(bào)告。在這個(gè)時(shí)候，張瑞敏調(diào)入該廠(chǎng)任廠(chǎng)長(zhǎng)，同年企業(yè)改名為青島電冰箱總廠(chǎng)。

創(chuàng)業(yè)是艱難的，在逆境中創(chuàng)業(yè)更是難乎其難。看著那排門(mén)破窗爛的舊廠(chǎng)房，想想600多張等著吃飯的嘴巴和賬上147萬(wàn)元的“赤字”，35歲的張瑞敏感到肩上沉重的壓力。經(jīng)過(guò)食不甘味、夜不能眠的痛苦思索，加之北上“雪花”、南下“萬(wàn)寶”、東渡扶桑、西涉德意的所見(jiàn)所聞，張瑞敏首先提出了與聯(lián)邦德國(guó)利勃海爾工程有限公司“結(jié)親”，專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)大容積電冰箱的設(shè)想。

人們不解，進(jìn)而疑慮重重。1984年，國(guó)內(nèi)各種電冰箱生產(chǎn)企業(yè)林林總總達(dá)100多家，且有“雪花”、“萬(wàn)寶”等已有了相當(dāng)知名度的“大牌”企業(yè)，專(zhuān)家“放風(fēng)”說(shuō)生產(chǎn)能力已經(jīng)超過(guò)了市場(chǎng)需求，再加上日本冰箱闖進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)，一個(gè)從人才到技術(shù)、從資金到經(jīng)驗(yàn)都少得可憐的企業(yè)，要從競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的市場(chǎng)上“分一杯羹”，談何容易!

面對(duì)人們的不解、懷疑，張瑞敏認(rèn)為，從國(guó)內(nèi)外家電產(chǎn)品的生產(chǎn)銷(xiāo)售情況分析，大部分產(chǎn)品在進(jìn)入普及期之前，必然有一個(gè)突然的爆炸性膨脹消費(fèi)期。這個(gè)時(shí)期，消費(fèi)者常常并不完全取決于購(gòu)買(mǎi)力，而帶有一定的狂熱性、盲目性，就是所謂的追潮流、趕時(shí)髦。他估計(jì)，電冰箱的爆炸性消費(fèi)期一兩年之內(nèi)就會(huì)到來(lái)，而且是200升以上的大容積。

經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域似乎有一個(gè)“法則”：高風(fēng)險(xiǎn)才有高回報(bào)。

冒著巨大風(fēng)險(xiǎn)的“琴島——利勃海爾”電冰箱飽浸著張瑞敏的心血。從1985年2月起，一個(gè)月廠(chǎng)房改建完成，兩個(gè)月19條生產(chǎn)線(xiàn)全部安裝完畢，又一個(gè)月裝配線(xiàn)上源源流出了四星級(jí)“琴島——利勃海爾”電冰箱，單班日產(chǎn)100臺(tái)，投產(chǎn)當(dāng)年便贏利248萬(wàn)元，隨后連創(chuàng)歷史新高——第二年創(chuàng)利稅1000多萬(wàn)元，創(chuàng)匯300多萬(wàn)美元，經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)44倍；第三年產(chǎn)值突破1.45億元，創(chuàng)匯1200萬(wàn)美元；第四年產(chǎn)值再破2.5億元，創(chuàng)匯2000萬(wàn)美元……

從1984年到2000年的16年里，張瑞敏使一個(gè)破爛不堪的青島電冰箱總廠(chǎng)“進(jìn)化”成了集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易、金融于一體，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)代化大型企業(yè)集團(tuán)，年銷(xiāo)售收入從348萬(wàn)元“膨脹”成全球營(yíng)業(yè)額406億元，出口創(chuàng)匯由零“攀升”至2.8億美元，利稅從10萬(wàn)元“裂變”到30億元，創(chuàng)造了一個(gè)令世界震驚的“海爾神話(huà)”。

2000年，“Haier”品牌的價(jià)值評(píng)估達(dá)到330億元。

有學(xué)問(wèn)的企業(yè)家稱(chēng)“儒商”，而儒商再進(jìn)一步研究，提出自己的思路，樹(shù)立并實(shí)踐自己獨(dú)特的理論，收效宏大者，稱(chēng)“商儒”。張瑞敏算得上一個(gè)商儒。

張瑞敏是一位頗有思想的企業(yè)家。在創(chuàng)造“海爾神話(huà)”的實(shí)踐中，他不斷整理、升華自己的思考和經(jīng)驗(yàn)，凝成了許多富有哲理的經(jīng)營(yíng)理念，并把這些經(jīng)營(yíng)理念物化在實(shí)踐中，創(chuàng)造出一個(gè)又一個(gè)的奇跡。

基于“名牌戰(zhàn)略”的理念，創(chuàng)業(yè)之初，他曾提來(lái)一把重錘，讓生產(chǎn)者親手砸掉76臺(tái)不合格的電冰箱，結(jié)果砸出了中國(guó)冰箱史上的第一枚國(guó)優(yōu)金牌，也把“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的觀念牢牢砸進(jìn)了每一個(gè)海爾人的心里。

基于“向服務(wù)要市場(chǎng)”的理念，他向消費(fèi)者作出了“海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的全方位承諾，完善了“星級(jí)服務(wù)一條龍”的新概念，要求售后服務(wù)中心做到“電話(huà)鈴響一遍有人接”，要求售后服務(wù)人員在用戶(hù)家不抽煙、不喝水、不喝酒，不斷向用戶(hù)提供意料之外的滿(mǎn)足，讓用戶(hù)在使用海爾產(chǎn)品時(shí)毫無(wú)怨言。

基于“創(chuàng)造市場(chǎng)”的理念，他給喜歡精致小巧家電的上海人送去了一種名叫“小王子”的瘦長(zhǎng)型冰箱，一下子敲開(kāi)了上海市場(chǎng)的大門(mén)；他給既愛(ài)清潔又想節(jié)省水電的消費(fèi)者獻(xiàn)上了一種1.5公斤容量、3個(gè)水位、最小水位洗兩雙襪子的小小神童洗衣機(jī)，一下子激活了5—8月的淡季市場(chǎng)；他給盛產(chǎn)紅薯的西南地區(qū)設(shè)計(jì)了一種裝有過(guò)濾網(wǎng)、加粗排水管，既可洗衣服又可洗紅薯的洗衣機(jī)，一下子打開(kāi)了當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)村市場(chǎng)。

基于“要么不干，要干就爭(zhēng)第一”的理念，他訂出了海爾的每一種產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中的份額不低于前3名的目標(biāo)，拿下了亞洲第一代四星級(jí)電冰箱、中國(guó)第一代豪華型大冷凍電冰箱、中國(guó)第一代全封閉抽屜式冷凍電冰箱、中國(guó)第一臺(tái)組合式電冰箱、中國(guó)第一臺(tái)寬氣候帶電冰箱、中國(guó)第一代保溫?zé)o霜電冰霜、中國(guó)第一臺(tái)全無(wú)氟電冰霜……并使海爾電冰霜成為亞洲出口德國(guó)第一、海爾空調(diào)成為國(guó)內(nèi)出口歐共體第一、海爾洗衣機(jī)成為國(guó)內(nèi)出口日本第一……

基于人人是人才”的理念，他在海爾營(yíng)建了一個(gè)“賽馬不相馬”的用人機(jī)制，“你能翻多大的跟頭，企業(yè)就給你搭多大的舞臺(tái)，讓人人都有“公平感”，人人都有“成就感”。他在海爾營(yíng)造了一個(gè)以人為本，一切以人為中心，尊重人、信任人、關(guān)心人、理解人的文化氛圍，給職工設(shè)立了“海爾獎(jiǎng)”和“海爾希望獎(jiǎng)”，用員工的名字命名他們的“小發(fā)明”，如“云燕鏡子”、“曉鈴扳手”、“啟明焊槍”等，鼓勵(lì)職工“自我設(shè)計(jì)”、“自我表現(xiàn)”、“自我制造”。僅1998年一年，員工便提出3.7萬(wàn)條合理化建議，其中被采納了1.9萬(wàn)條，創(chuàng)經(jīng)濟(jì)效益1.13億元。

張瑞敏有一個(gè)“吃‘休克魚(yú)”’的理論

他說(shuō)：從國(guó)際上講兼并分為三個(gè)階段，當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是“大魚(yú)吃小魚(yú)”；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過(guò)資本作用的時(shí)候，是“快魚(yú)吃慢魚(yú)”；到90年代進(jìn)入了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合階段，即所謂的“鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)”；在現(xiàn)行體制下，“活魚(yú)”是不會(huì)讓你吃的，吃“死魚(yú)”你又會(huì)“鬧肚子”，因此只能吃“休克魚(yú)”，即那些硬件好、管理不行的企業(yè)。這樣的“休克魚(yú)”一旦注入一套行之有效的管理制度，它就會(huì)很快“活”起來(lái)。

把“吃‘休克魚(yú)”’理論運(yùn)用于實(shí)踐，1995年7月4日，海爾將面臨破產(chǎn)邊緣的青島紅星電器股份有限公司整體接收，第三個(gè)月就實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；1997年3月，海爾盤(pán)活了中國(guó)家電之鄉(xiāng)廣東順德的愛(ài)德洗衣廠(chǎng)，只用了30多萬(wàn)元就使停產(chǎn)一年之久的生產(chǎn)線(xiàn)重新運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。前幾年，海爾共兼并盤(pán)活虧損總額5.5億元的18個(gè)企業(yè)，以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)15.2億元。這些虧損或?yàn)l臨破產(chǎn)的企業(yè)加盟海爾后，迅速脫離“休克”狀態(tài)，很快“活”起來(lái)。1998年初，“海爾文化激活休克魚(yú)”的案例正式進(jìn)入美國(guó)哈佛大學(xué)課堂，張瑞敏成為第一個(gè)登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家。

高擎著“海爾·中國(guó)造”的大旗。他苦苦追求著那棵“夢(mèng)中的橄欖樹(shù)”——讓海爾走向世界，讓世界認(rèn)識(shí)海爾

張瑞敏雄心勃勃。他不僅想要海爾響徹中國(guó)，還要使海爾走向世界，讓世界認(rèn)識(shí)海爾。這是他“夢(mèng)中的橄欖樹(shù)”!

為了這棵“夢(mèng)中的橄欖樹(shù)”，張瑞敏向海爾人提出：亮出你的“中國(guó)造”!

“海爾·中國(guó)造”是什么?

張瑞敏的解說(shuō)很有詩(shī)意：

“海爾·中國(guó)造’是民族造。從鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)以來(lái)的100多年間，無(wú)數(shù)仁人志士前仆后繼，浴血奮戰(zhàn)，換來(lái)了民族的解放與獨(dú)立。而今天，世界名牌的多寡已是強(qiáng)國(guó)的重要標(biāo)志。中華民族理應(yīng)也必須有自己的世界名牌，這是劃分世界市場(chǎng)版圖的唯一武器。”

“‘海爾·中國(guó)造’是全球造。‘美國(guó)造’、‘德國(guó)造’、‘日本造’……能為我所用，‘英格蘭’、‘日耳曼’……可為我融智。想想吧，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)把世界濃縮到方寸之間，信息已快到令人目眩，你還能閉門(mén)造車(chē)嗎?不能，只能‘好風(fēng)憑借力，送我上青云’，充分利用各種可利用的資源以產(chǎn)生新的飛躍，使‘海爾·中國(guó)造’為世界各地的消費(fèi)者造福，并受到全球的喜愛(ài)。”

“‘海爾·中國(guó)造’是我們?cè)臁?guó)際化、世界名牌的大目標(biāo)握在每一個(gè)海爾人的手中。‘不積跬步，無(wú)以至千里；不積小流，無(wú)以成江河’。鍥而不舍，千百遍不厭其煩地重復(fù)著正確的動(dòng)作，我們就握住了‘海爾·中國(guó)造’的真諦。而我們團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人只要齊心協(xié)力，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，整體也不再是個(gè)體的簡(jiǎn)單相加，而質(zhì)變?yōu)檎w大于各部分之和的‘海爾·中國(guó)造’。”

為了讓“海爾·中國(guó)造”唱響世界，張瑞敏設(shè)計(jì)了一套“三個(gè)三分之一”思路，即“國(guó)內(nèi)生產(chǎn)、國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售1／3，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)、國(guó)外銷(xiāo)售1／3，國(guó)外生產(chǎn)、國(guó)外銷(xiāo)售1／3”，駕馭著“海爾戰(zhàn)車(chē)”浩浩蕩蕩地“殺”向國(guó)際市場(chǎng)。

張瑞敏打向國(guó)際市場(chǎng)的第一張“牌”，是實(shí)施“名牌戰(zhàn)略”

“打鐵先得自身硬”。要搶占國(guó)際市場(chǎng)，站住腳根，首先要有比人家好的東西。這一點(diǎn)，海爾通過(guò)實(shí)施“名牌戰(zhàn)略”做到了。

重錘砸出來(lái)的質(zhì)量觀念使“海爾”產(chǎn)品精益求精，不僅征服了國(guó)內(nèi)用戶(hù)，獲得中國(guó)家電第一名牌的美譽(yù)，而且贏得了國(guó)外大量消費(fèi)者的青睞，暢銷(xiāo)北美、歐洲、中東、東南亞、日本等160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在德國(guó)，一家權(quán)威檢測(cè)機(jī)構(gòu)給海爾冰箱5項(xiàng)8個(gè)“+”的成績(jī)，超過(guò)了所有德國(guó)同類(lèi)產(chǎn)品，名列第一；世界環(huán)境保護(hù)組織對(duì)海爾的無(wú)氟節(jié)能冰箱評(píng)價(jià)頗高，說(shuō)“世界多一個(gè)海爾，地球多一份安全”；在法國(guó)巴黎CLIMA博覽會(huì)上，海爾的空調(diào)變頻技術(shù)轟動(dòng)了各國(guó)客商，形成了一股強(qiáng)勁的“海爾沖擊波”。

張瑞敏打向國(guó)際市場(chǎng)的第二“牌”，是實(shí)施“多元化戰(zhàn)略”

市場(chǎng)是崇尚實(shí)力的，國(guó)際市場(chǎng)尤為如此。要想讓人家在成千上萬(wàn)的品牌中挑中你，除了具有高檔質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務(wù)之外，還必須具有足以與任何對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。這一點(diǎn)，海爾通過(guò)實(shí)施多元化戰(zhàn)略做到了。

海爾從1984年到1991年做了7年冰箱，然后進(jìn)入了冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域，1997年從白色家電領(lǐng)域進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，現(xiàn)在又進(jìn)入電腦行業(yè)，國(guó)外稱(chēng)之為米色家電。

張瑞敏打向國(guó)際市場(chǎng)的第三張“牌”，是全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略

海爾經(jīng)營(yíng)多元化的成功也為國(guó)際化奠定了基礎(chǔ)。由于海爾堅(jiān)持創(chuàng)國(guó)際名牌，樹(shù)立國(guó)際信譽(yù)，因此在國(guó)際市場(chǎng)上逐步樹(shù)立了自己的良好品牌形象，在國(guó)際客商中樹(shù)立了良好信譽(yù)。1998年11月27日英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》進(jìn)行的亞太地區(qū)聲譽(yù)最佳公司評(píng)比，海爾被評(píng)為第7名，成為亞太地區(qū)進(jìn)入前10名的企業(yè)中唯一的中國(guó)企業(yè)。1999年12月，《金融時(shí)報(bào)》公布全球30位最受尊重的企業(yè)家，張瑞敏榮居第26位。2001年第2期美國(guó)《家電生產(chǎn)商》雜志對(duì)全球家電制造商的前10位排名，海爾排在第9位，列日本日立公司之前。

張瑞敏要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)國(guó)際馳名的海爾品牌……