戰(zhàn)略失敗的五大原因

知道什么是“最糟”的做法，能讓小企業(yè)做得更好。

我曾看過(guò)Adobe、蘋果、Autodesk和諾基亞等大公司制定發(fā)展戰(zhàn)略的過(guò)程，也曾見過(guò)許多由個(gè)人獨(dú)立制定的企業(yè)戰(zhàn)略，還見過(guò)兩大著名管理戰(zhàn)略顧問(wèn)公司貝恩和麥肯錫正在運(yùn)作中的大型項(xiàng)目。我目睹過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略的成功，偶爾也遇到失敗案例。讀過(guò)100多本告訴人們什么是最佳戰(zhàn)略的著作后，我意識(shí)到按照現(xiàn)有的推薦菜單做飯并不總是能保證成功。

這不是簡(jiǎn)單的方法論。無(wú)論是在小公司、中型企業(yè)甚至大集團(tuán)，造成戰(zhàn)略失敗的原因一般有五個(gè)：

1 互相指責(zé)

你曾見過(guò)多少進(jìn)入執(zhí)行階段后宣告失敗的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?失敗之后往往就是互相指責(zé)和推諉。領(lǐng)導(dǎo)能力太差；執(zhí)行方法有問(wèn)題；所用的市場(chǎng)數(shù)據(jù)太糟糕；顧客決定選擇其他公司；時(shí)間不夠。這樣的理由成百上千，我相信很多你以前都聽到過(guò)。

失敗的背后還隱藏著更深層的問(wèn)題——戰(zhàn)略制定過(guò)程的脫軌。

問(wèn)題的實(shí)質(zhì)并不是出在人身上，也不是管理或其他什么因素，而是你們到底如何看待企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，又是如何在企業(yè)內(nèi)部制定出戰(zhàn)略的。

戰(zhàn)略出現(xiàn)偏差的時(shí)候，知道新戰(zhàn)略有問(wèn)題的人可能會(huì)陷入恐慌和不知所措中，他們猶豫著是應(yīng)該講出來(lái)還是閉上嘴保持沉默。員工擔(dān)心說(shuō)出來(lái)會(huì)惹麻煩，可是不說(shuō)也可能會(huì)倒霉。他們害怕如果對(duì)CEO下達(dá)的圣旨提出異議就會(huì)被視為“故意作對(duì)”或“不聽話”。

出現(xiàn)這種狀況時(shí)，這個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就已經(jīng)失敗了。音樂(lè)劇《綠野仙蹤》里的壞女巫唱過(guò)一首歌，叫做《誰(shuí)也不準(zhǔn)跟我提壞消息》。如果你也喜歡這個(gè)調(diào)調(diào)，最好快點(diǎn)改掉，因?yàn)檫@意味著嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題。

2 團(tuán)隊(duì)成員參與不足

大公司把制定發(fā)展戰(zhàn)略視為一項(xiàng)年度活動(dòng)，企業(yè)內(nèi)的一群精英人士會(huì)把自己關(guān)在會(huì)議室里共同討論。中小型企業(yè)里往往就成了高層頒布給下級(jí)的命令，下屬只能服從。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略這東西很有趣——既是一個(gè)想法也是一次行動(dòng)。

作為一個(gè)想法，一個(gè)理想，一個(gè)指導(dǎo)方向，公司里的每個(gè)人都分享著這個(gè)戰(zhàn)略。作為一次行動(dòng)，那還需要有具體的人在企業(yè)內(nèi)將其貫徹執(zhí)行。缺乏這種參與就是戰(zhàn)略失敗的重要預(yù)示之一。如果你沒(méi)有邀請(qǐng)員工為高層制定的戰(zhàn)略提意見——甚至完全不給他們質(zhì)疑的權(quán)利，小心!一個(gè)獨(dú)裁的CEO可能會(huì)錯(cuò)過(guò)許多重要問(wèn)題，例如“這個(gè)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最好方法嗎?”“我們確實(shí)知道該怎么做嗎?”還有“我們做過(guò)全面調(diào)查嗎?”即使允許提意見，員工們也可能根本找不到討論這類問(wèn)題的正式場(chǎng)合，企業(yè)對(duì)這種交流通常并不主動(dòng)。

解決辦法?利用帶評(píng)論功能的內(nèi)部博客或論壇組織討論，或設(shè)立一個(gè)戰(zhàn)略版維基百科，允許企業(yè)內(nèi)每個(gè)人都參與制定和修改。你會(huì)很驚訝地發(fā)現(xiàn)，很多重要信息常常是來(lái)自那些你以為對(duì)此并不積極的員工。

3 戰(zhàn)略如何制定

這是怎么回事?我們是怎么做到的?我們需要知道現(xiàn)在所用的戰(zhàn)略模式從何而來(lái)，又如何運(yùn)作。這能告訴我們?yōu)楹稳鄙僦匾Y(jié)構(gòu)性元素就幾乎預(yù)示了失敗。

傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略有兩種基本模式：預(yù)測(cè)型predictive和應(yīng)急型emergent。兩種模式都已高度規(guī)則化并得到了充分驗(yàn)證，一般由CEO級(jí)高層管理人士使用。

預(yù)測(cè)型戰(zhàn)略的制定過(guò)程是從上至下，首先根據(jù)研究結(jié)果預(yù)測(cè)出未來(lái)市場(chǎng)狀況，然后制定戰(zhàn)略發(fā)展方向。過(guò)程具有量化特點(diǎn)，依靠數(shù)據(jù)、分析和專業(yè)人士的能力來(lái)構(gòu)建市場(chǎng)發(fā)展藍(lán)圖。它是一種戰(zhàn)略制定工具，只要市場(chǎng)情況與預(yù)測(cè)相符，所制定的戰(zhàn)略就會(huì)成功。

應(yīng)急型戰(zhàn)略的制定過(guò)程是從底部基礎(chǔ)開始，走一步看一步。將所有有價(jià)值的想法匯集在一起，最后得出結(jié)果。重點(diǎn)是幫助企業(yè)開發(fā)出能夠反映現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的競(jìng)爭(zhēng)方案，用組合分析法帶動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展完善。需根據(jù)企業(yè)管理結(jié)構(gòu)、所處行業(yè)、公司文化和其他各類因素決定選擇哪種方法。相比之下，應(yīng)急型模式更加靈活，某些人可能會(huì)覺(jué)得預(yù)測(cè)型模式太過(guò)傳統(tǒng)。會(huì)導(dǎo)致這兩種模式失敗的共同原因是沒(méi)有加入反饋環(huán)節(jié)，無(wú)法在具體執(zhí)行過(guò)程中及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

4 執(zhí)行

過(guò)去五年中，大眾媒體對(duì)“執(zhí)行”這個(gè)詞非常關(guān)注，因?yàn)楹芏喙揪褪遣恢涝撊绾尉唧w執(zhí)行所制定的戰(zhàn)略計(jì)劃。最好的證明就是這些書籍的出現(xiàn)——《戰(zhàn)略執(zhí)行新科學(xué)：如何提高企業(yè)發(fā)展速度》或《聰明的財(cái)富創(chuàng)造者與執(zhí)行：征服它，實(shí)現(xiàn)它》。這為我們指明了迷失的方向，但仍有誤區(qū)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為系統(tǒng)化的方法肯定能保證取得更好結(jié)果。

這個(gè)理念并不完整——所謂的“完美執(zhí)行方法”假設(shè)所有人都會(huì)朝同一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)。你曾在任何企業(yè)中見過(guò)這種程度的高度一致嗎?不管是什么規(guī)模的企業(yè)都做不到。

我的觀點(diǎn)是，利用流程來(lái)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)合作能力，知道應(yīng)該向什么目標(biāo)調(diào)整，制定良好決策，適時(shí)為系統(tǒng)提供反饋信息進(jìn)行調(diào)整。

工具就是工具，真正重要的是企業(yè)如何進(jìn)行決策，選擇什么樣的工具，如何使用工具，什么時(shí)候使用工具，這些因素才對(duì)工具的使用效果有決定性作用。

5 決策

在美國(guó)，我們周圍包圍著太多并不必要的東西，但通常不會(huì)意識(shí)到這一點(diǎn)。企業(yè)中也有同樣的情況，我們不知不覺(jué)中陷入太多需要來(lái)做決定的東西。如果我們沒(méi)有意識(shí)到糟糕的決策是導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗的根源之一，那就很可能遭致失敗。

如果目標(biāo)太多或指令互相矛盾，情況就會(huì)變成每件事都沒(méi)有主次之分。這種情況下，最終什么都做不成。企業(yè)的老板必須會(huì)做選擇，懂得如何安排先后順序，適時(shí)調(diào)整或取消計(jì)劃。假設(shè)你正在開發(fā)新產(chǎn)品，那就先確定如何讓顧客選擇你的產(chǎn)品，然后將想法清楚地告訴整個(gè)團(tuán)隊(duì)和公司。簡(jiǎn)單明了地安排好品牌、包裝、銷售和渠道配送等問(wèn)題——還應(yīng)和大家就工資和獎(jiǎng)金進(jìn)行溝通。

團(tuán)隊(duì)討論可以提供好決策，但如果制定決策的團(tuán)隊(duì)眼界狹窄，缺少意見反饋，或成員之間無(wú)法相互理解，結(jié)果也可能很糟。比如在談到銷售渠道配合問(wèn)題時(shí)，可能只有負(fù)責(zé)銷售的人才知道該怎么做。留出供人討論的時(shí)間，但別忘了你需要的是有針對(duì)性的意見，而不是為了達(dá)成什么共識(shí)。

不管做決策的是一個(gè)人還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，都可能困難重重。當(dāng)機(jī)立斷，不斷前進(jìn)，設(shè)立一套能盡早發(fā)出預(yù)警信號(hào)的系統(tǒng)，及時(shí)調(diào)整需要重新研究的決策內(nèi)容。市場(chǎng)中永恒不變的一個(gè)特點(diǎn)就是變化性，調(diào)整是肯定會(huì)出現(xiàn)的——所以要提高調(diào)整能力，順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

(金 笙)