廠商打響地縣級終端爭奪戰

當自然堂、丸美、珀萊雅、歐詩漫等國內一線終端護膚品牌通過廣告宣傳、終端形象、促銷執行和售后服務占據主流精品專賣店渠道的同時，它們在地縣級B、C類專營店中也面臨新的問題——加盟門檻較高、利潤較低、終端支持有限。另外，在一線護膚品牌嘗試進駐超市和百貨店渠道的過程中，原有的客戶十分擔心自己的“蛋糕”會被新開發的現代渠道所蠶食，因此也表現出一定程度的抵制。

當種種困難和弊端——顯現的時候，二線國產終端品牌卻發現了擴張的最佳時機，它們在一線品牌較薄弱的市場投入大量團隊進行網店開發和維護，尤其加強與地縣級B、C類專賣店的深入合作，以“排他性”的強勢促銷將競爭品牌阻擋在勢力范圍之外，逐步占據一席之地，銷售規模穩步擴大。

廠商矛盾初顯 代理商“動作”頻繁

從2008年下半年開始，多數國內一線終端品牌均大幅度地提升了銷售回款目標，漲幅在50％以上，部分區域銷售回款漲幅甚至達到了100％。雖然年銷售任務快速增長，但是部分市場分銷商卻難以實現目標，甚至利潤的重要來源——銷售返點也無法拿到；終端品牌希望開拓商超和鄉鎮終端，但折扣率和政策卻無法達到經銷商的期望值。

矛盾終于爆發：進軍鄉鎮渠道和商超終端的過程中，部分終端品牌遭遇分銷商消極抵制，盡管該品牌在大多數省份基本能夠完成年度銷售任務，但是部分地級市分銷商已經表示不會主推一線品牌；廠家和代理商在安撫分銷商的同時，也在尋找新的客戶和網點。代理商則更希望超市和鄉鎮網點由自己來做，那樣利潤空間更容易把控。圍繞著“誠信”、“利潤”這些敏感詞，終端品牌與經銷商展開第一輪的交鋒。

從2007年年中開始，操作某國內一線終端品牌近一年時間的華中某縣級市專營店系統始終沒有完成過銷售任務，每季度20％的銷售返點也都化為泡影。“代理商不給我們發貨，再好的門店也沒辦法完成任務。”該連鎖系統余總經理非常氣憤，每次找代理商要貨，他們都說“貨品短缺”，而這完全是人為的斷供行為。

據了解，該縣級專營店連鎖系統與該終端品牌省級代理商簽定分銷合同，協議規定專營店為該終端品牌在主城區及下轄所有區縣的區域分銷商，每完成10萬元回款代理商返點20％，每3個月結算一次，如果完不成則沒有返點。“當時敢簽這樣的合約，就是因為這個銷售任務絕對能夠完成。”余總介紹，他的專營店系統在所屬地級市共有直營及加盟店近40家，網點遍布區縣和鄉鎮市場，年銷售總額在當地專營店連鎖系統中排名第一。由于該終端品牌知名度高，品類齊全，定位適中，產品品質穩定且回頭客多，因此導入該品牌并獲得穩定利潤對他來說十拿九穩。

然而，自從接手該品牌以后，在他的連鎖系統和鄉鎮網點中，該品牌始終是貨品不全。每次他找代理商詢問斷貨產品何時到貨，對方都以“廠家生產緊張”等各種理由拖延，結果運作該品牌近～年時間，始終沒有一個季度能完成任務，20％的返點只能化為泡影。

“到了后期嚴重的時候，每次定1萬元的產品，往往只能到位2000元左右，銷售根本無法正常開展。”余總心存疑慮，于是請人以鄉鎮終端店的身份，打電話給省級代理商要求進貨，而答復卻是“產品齊全，斷貨只是區域代理商自己的行為”；他又通過其它品牌代理商和專營店了解到該品牌代理商根本不存在缺貨問題。

目前，華中地區多個副省級城市和地級市該品牌經銷商也遭遇類似問題，他們都考慮不再與該品牌續簽合作協議，而現有的存貨也不會主推；華東部分地級市場經銷商反映，雖然該品牌銷售穩定，但是物料、贈品、宣傳配合均不能及時到位，經銷商也不打算主推該品牌。

分銷商不甘“奶酪”再次交鋒

代理商為何要對區域分銷商人為“斷供”，而鄉鎮終端客戶要貨卻應有盡有?品牌和分銷商之間的矛盾焦點逐步集中在渠道下沉和直控終端兩個方面。

2008年底的一件事讓余總至今耿耿于懷：該品牌華中某省級代理商在已經與他簽約的情況下，先后兩次開車到他所負責的區縣及鄉鎮終端客戶私自接洽。并且在2008年秋季訂貨會上。直接把自己轄區內的鄉鎮化妝品店老板請來訂貨。他頓時明白了其中“玄機”：代理商首先通過人為斷供方式，疏遠分銷商與零售客戶的關系，從而逐步掌控分銷商的網絡資源，并且把廠家給區域分銷商的20％返利據為己有。

在“挖”走區域分銷商部分鄉鎮終端店客戶的同時，該品牌代理商按照廠家的戰略部署，進一步加快進駐地區性連鎖超市和賣場渠道，提升品牌知名度和美譽度。而對于這一舉動，余總和其他縣級經銷商更加無法接受：“省級代理商多次要求我們操作超市渠道，如果經銷商不做，那么代理商就自己做。”余總表示，無論從拿貨折扣、資金實力和利潤回報來看，經銷商直接操作終端都不可行。

部分縣級經銷商給筆者算了一筆賬：以華中地區占領導地位的連鎖賣場為例，單店每個終端品牌月銷售額為6000元，賣場扣點為20％，即1200元；分銷商拿貨折扣為5折，銷售毛利為3000元，減去賣場扣點的1200元，經銷商月銷售毛利為1800元；然而，每個賣場至少還要請2名促銷，每人底薪最低為500元，加上每人每月300元的銷售提成，經銷商實際最后到手的利潤只有200元，還不包括各種店慶費、管理費等。如果中間再出現一點狀況，經銷商肯定虧錢。經銷商們普遍認為，如果是代理商自己操作賣場渠道，以3.5折的拿貨折扣則有足夠的空間保證盈利。

湖北其他區域經銷商也表示，原本選擇該品牌主要考慮其知名度高、價位適中、回頭客多且單品種類多，尤其是區域獨家經銷的市場保護能夠保證商家利潤回報穩定：而廠家要在自己店門口的超市和賣場設立該品牌的形象專柜，其人流量和促銷活動力度將對專營店渠道造成極大沖擊，甚至銷售將處于停擺狀態。

另一個方面，該品牌省級代理商也對記者大倒苦水：該終端品牌在華中某省的代理商已經從最初的1個分拆成了6個，而每個代理商的任務與以前1個省級代理商的相同，銷售回款任務相當大；品牌廠家推出了3S店免費贈送3.6米柜臺和標準店贈送2.4米柜臺的大幅度優惠政策，而許多原有的區域分銷商不僅資金實力跟不上現在廠家的發展要求，在鄉鎮渠道的開發力度也遠遠落后省級市場開發目標。產品在區域市場完不成銷售回款目標，而竄貨問題卻頻頻發生，這也證明部分經銷商想通過更簡單的方法獲得銷量和返點，這是公司嚴令禁止的行為。“至于要分銷商自己開發超市渠道，確實有些難度，但代理商也必須完成廠家下達的任務。如果他們不做的話，只有代理商自己來做了。”

據了解，該品牌在華東某地級市在2008年目標回款額已經漲到1400萬元，雖然這一年度銷售回款任務已經基本完成，該地級市下轄所有鄉鎮的終端網點也已經全部覆蓋完畢，但是零售商客戶都喊“賺不到錢”：零售商拿貨折扣5折，除去各種店租、人員工資、水電費用以外，毛利也就在15％左右，與許多非知名品牌50％的毛利空間相比差距很大。很多零售商客戶都是以該品牌為吸引人氣的工具，帶動其他利潤品牌的銷售。該品牌地級市代理商認為，依靠經銷商自己的實力確實無法直接操作超市賣場渠道，因此其在下屬轄區內的超市和賣場運作均由廠家直接進行，當地的經銷商負責物流配送，并給予一定比例的費用支持；而選擇的超市和賣場網點也會根據現有區域內的消費能力進行合理劃分，盡量保護原有零售商的利益。

綜合眾多經銷商的意見，大家普遍認為，國內一線終端品牌進行鄉鎮渠道深度分銷和搶占超市是大勢所趨，這個過程也必然會削弱原有零售客戶的利益，從而招致抵制。當一線品牌代理商和分銷商發展為服務物流商之后，原有部分經銷商客戶必須尋找更具利潤空間和可持續發展的品牌用以替代，而這也正是國產二線終端品牌所期待的局面。

戰略“示弱” 戰術強硬

在二三級終端渠道中，將競品阻隔于自己勢力范圍以外，并充分發揮自身促銷活動、美導服務和贈品優勢，這種品牌營銷思路開始在中小型化妝品店和超市中迅速升溫，即包銷模式。

然而，雖然大多數專營店連鎖系統認為包銷模式是利益最大化前提下的終端資源獨占，而且已經進行包銷的小專營店純利潤并無實質提升，但是部分二線終端品牌確實通過這種“封殺”其他品牌而獨占資源的營銷方式搶占了一線品牌部分省級市場的絕大份額，也正是通過這種包銷模式建立起了自己穩固的終端網絡，為今后與一線品牌直接競爭積累資本。

近期，東北、河南、陜西部分市場代理商均發現，在自己所運作的縣城和鄉鎮的部分化妝品店內，原來的自然堂、丸美甚至資生堂品牌產品全部下架，而廣東某二線終端品牌則占據了其他品牌貨架資源，通過大型買贈生活用品、派單、VIP入會等促銷活動吸引了不少消費者。

“國內部分縣級終端渠道流行的包銷模式，在階段性的促銷中能夠取得相當不錯的回款量。”某終端品牌省級代理商介紹，通常縣城C類專營店和鄉鎮化妝品店導入該品牌之前，會簽訂一份包銷合同，合同約定：一次性最低進貨5萬元(5折進貨)，通常為一次進貨10萬元，廠家在10天內通過促銷團隊搞活動、買產品贈生活用品和派單等方式幫助專營店完成5萬元的零售額任務，而剩下5萬元產品則成為零售商凈得利潤。包銷政策在多數專營店看來就是一種保本銷售模式，能夠免去零售商導入新品牌難以消化的后顧之憂。包銷模式主要通過品牌廠家大量的人員支持、贈品支持和品牌形象強化宣傳，中小型化妝品專營店能夠在短期內獲得資金回籠，銷售毛利率甚至可達到50％以上。

“包銷模式雖然能夠保本，但是長遠來看，不僅純利潤并未大幅度提高，而且對整店綜合競爭力的提升有較大副作用。”山東某品牌經銷商透露，包銷合同中還有些細節非常厲害：首先，專營店簽定包銷協議之后，如果進貨為5萬元，該品牌承諾在10天內完成5萬元零售額。但是如果在前3天銷售額達到2萬元，那么專營店必須把所有除流通和洗化類外的終端品牌全部下架，將該品牌作為店內惟一主推；如果前3天沒有完成2萬元銷售額，專營店則可以繼續正常銷售店內所有其他品牌。據了解，包銷合約甚至對資生堂4S也以提出品牌下架的規定，但是遭到部分專營店抵制。其次，在包銷合約期內，廠家配贈的產品和試用裝并不多，主要提供大量的太空杯、太空被、鍋碗瓢盆等，這對促銷能夠起到較快提升作用，然而活動期間的人員工資、住宿費、差旅費則基本由店方支付。由此推算，雖然專營店銷售該品牌的毛利可以達到50％，但是費用開支將占到毛利的70％以上，因此包銷模式的純利率也僅為10％左右，并不比其他品牌更多。

目前，多數二線終端品牌均開始采用包銷模式向縣城及鄉鎮終端渠道下沉，不少終端品牌廠家和專營店連鎖系統均表示，包銷并不能帶來利潤的最大化，成熟終端店一般不會考慮這種合作；但是處于弱勢的縣城C類店和鄉鎮店則苦于沒有核心品牌支持穩定的利潤，那么二線終端品牌送來的包銷合同則解決了他們的問題，因此許多三類終端店放棄了部分并不能帶來多少利潤的一線品牌而選擇了包銷品牌。同時，二線終端品牌也通過讓其他品牌“下架”的協議，逐步掌控了縣城及鄉鎮中小專營店網絡顧客資源，一線國產品牌在鄉鎮渠道遭遇了強有力的競爭。