商業(yè)模式大顛覆

在接受現實教訓后，越來越多的企業(yè)逐漸向可持續(xù)發(fā)展模式回歸或靠攏

金融危機以摧枯拉朽之勢顛覆了原有的經濟系統(tǒng)。

在宏觀層面，金融危機顛覆了經濟學和國家模式的種種原教旨主義。經濟學家們以經典經濟學理論來應對高度復雜的現代市場經濟，這種“關公戰(zhàn)秦瓊”式的錯位使得之前未能準確預測金融危機的爆發(fā)，如今又無法有效抵御危機的深入和擴散，這無疑是對傳統(tǒng)經濟學最直接的羞辱。美歐國家為代表的監(jiān)管不足、過度自由、信奉市場原教旨主義的經濟模式被金融危機沖擊得支離破碎；而中國為代表的調控過度的經濟模式同樣不能在危機中獨善其身，如今新一輪改革跡象已經出現。

在中觀層面，金融危機顛覆了種種商業(yè)模式。其一，打破了產業(yè)發(fā)展的雁形理論。以東亞為例，以日本為雁頭，其次為亞洲四小龍，接著是中國大陸與東盟各國。而如今在危機之下，國家主義和保護主義抬頭，全球化回潮，各國閉門造車，產業(yè)循環(huán)在國內自成一體，打破了經典雁陣理論。

其二，產業(yè)鏈中的“六軟一硬”在金融危機滌蕩之下見真章。建立在低廉的勞動力價格和大量資源消耗基礎上的低端加工業(yè)，因缺乏技術支撐和品牌價值，處于產業(yè)鏈低端也是最薄弱的環(huán)節(jié)，在金融危機到來時首當其沖。而產品設計、原料采購、物流運輸、訂單處理、批銷經營、終端零售的“軟六元”不僅在產業(yè)鏈中占據主要利潤，應對危機相比加工制造這個“硬一元”更有回旋空間。

其三，信息化對“不對稱”的格式化。金融危機迅速波及全球，恐慌性蔓延和刺激性救市的不同反應直觀表達為全球各主要股市的跌宕起伏，這種“聯(lián)動”即緣于以互聯(lián)網為主要媒介的傳播方式打破了信息不對稱。同樣地，國內奶制品行業(yè)的“丑陋”商業(yè)模式也因打破信息不對稱而曝光。

在微觀層面，金融危機顛覆了企業(yè)經營模式。企業(yè)在經濟繁榮時期容易被“快錢”誘惑，不過即使“不務正業(yè)”，企業(yè)經營也背靠資本市場和宏觀經濟的繁榮而順風順水。但是金融危機釜底抽薪，以投融資活動為主的經營模式折戟沉沙。但這類企業(yè)陷入生存危機的根源卻并非金融危機，正如海恩法則所言，任何嚴重事故都是有征兆的，問題就出在對事故征兆和事故苗頭的忽視上。這個事故征兆便是隨機型企業(yè)的“性格缺陷”。隨機型企業(yè)是“拼命型”，以追求利潤為目標，以積極的投融資為主，激進冒險、注重擴張、好賺快錢、忽悠客戶、戰(zhàn)術隨機、一年十事，缺乏原創(chuàng)性的技術或產品，也沒有規(guī)范的經營制度和穩(wěn)定的企業(yè)文化，其本身的種種隨性甚至混亂決定了其難以長久，自然也經不起危機的考驗。以經濟型酒店為例，該行業(yè)2005年以來迅速擴張，但至今多數企業(yè)陷入虧損泥潭，即便如行業(yè)大佬如家也因收購七斗星而至今被后者虧損拖累，盡管這一并購在當時堪稱行業(yè)盛舉。錦江之星老總認為，很多企業(yè)不行都是因為發(fā)展速度太快了。這次經濟危機給大家最好的教育或者財富就是要可持續(xù)發(fā)展。

和隨機型企業(yè)遇見危機慌不擇路相比，生命型企業(yè)卻能預見危機，盡管平時保守低調，危機時卻透出穩(wěn)健的實力和強勁的生命力。生命型企業(yè)是“使命型”，以追求事業(yè)為目標，財務保守、根基扎實、敬畏客戶、講求戰(zhàn)略、十年一事，自始至終專注研發(fā)與創(chuàng)新，以制度約束經營管理行為，以企業(yè)文化凝聚人心，對企業(yè)發(fā)展抱持隨緣心態(tài)。福耀玻璃董事長認為，該企業(yè)發(fā)展取得成功的最大秘訣就是“始終堅持做自己的行業(yè)”。以豐田為代表的日本企業(yè)獨步全球的“精細管理加精密制造”的基礎能力和工業(yè)精神，使得它們能在日本長達十幾年的經濟低迷中成功存活下來。

“賭徒式”的隨機型企業(yè)盡管在危機到來時擱淺，但在特定時空條件下，經營模式的個性化甚至隨性化都可能表現為一時顯赫。1997年白色家電伊萊克斯為迎合中國市場放棄“高端路線”而走低端，迅速打開了冰箱產品的中國市場，發(fā)展成大眾品牌，并且不計成本地快速擴張到空調、洗衣機、廚電、小家電等領域。當時自然不會想到，伊萊克斯如今入不敷出而不得不調整戰(zhàn)略，退出中低端冰箱市場。即便是在經濟衰退時期，跟著感覺走、孤注一擲的冒險行為也不乏“勝舉”。2008年在香港股市受金融危機影響股指狂瀉，多家新股叫停上市計劃之時，旺旺食品老總卻個人舉債8.5億美元，執(zhí)意完成了旺旺從新加坡退市、繼而登陸港股的驚險之旅，目前公司的市值從退市前的30億美元增至51億美元。此外，當房地產漲潮的時候，各行各業(yè)的企業(yè)擴張地產業(yè)務，似乎個個都熟諳囤地融資的運作手段；而當房地產逐漸潮退時，這些企業(yè)又紛紛作鳥獸散。也有不少曾經盡享資本市場繁榮的實業(yè)企業(yè)，至今依然迷戀資本市場的浮華。

但時移事易，隨機型企業(yè)恣意妄為的盛世已去。經歷過金融危機后，許多企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略從“快”轉“慢”，比如古井集團縮小產業(yè)布局，回歸中高端白酒市場，“不求快但求穩(wěn)”；福耀玻璃去年起停止一切擴張性再投資、加強現金流、強化企業(yè)流程改造，等等。這些都表明在接受現實教訓后，越來越多的企業(yè)逐漸向生命型經營模式回歸或靠攏。實際上，快慢選擇是相對的，比如當當網主動給自己的擴張降速，把快速（縮短訂單送達時間）讓給用戶，也為自己積累著未來的快攻之勢。如此看來，更多企業(yè)在實際經營中邊界模糊、隨機游移。在企業(yè)以事業(yè)為目標，利潤為手段的前提下，這是隨緣之舉。

企業(yè)成功與否，首要是市場機緣，其次才是企業(yè)家才能。無錫尚德曾經引領國內光伏產業(yè)，但如今卻在金融風暴的浩劫中因失去大量訂單而出現生存危機，其主要原因在于光電產品的利用遠未普及，市場主要在歐美國家，因此只能眼睜睜地看著國外市場急劇萎縮。對于企業(yè)家來說，這便是“天命難違”。但是國家財政部卻在此時出手“拯救”，宣布推進太陽能光電技術在城鄉(xiāng)建筑領域的應用。無錫尚德能否利用新扶持政策，開發(fā)適合中國國情的光伏新產品，趁機開拓國內市場，這也是尚德走出困境的機緣。

因此，是選擇“聽天由命”，還是“善知天命”，這正是決定了企業(yè)能否成功過冬的機緣。