經(jīng)銷商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的四個(gè)關(guān)鍵

兩個(gè)人在森林里面，遇到了老虎，一個(gè)人急著逃跑，而另一個(gè)人卻蹲下來系鞋帶，那個(gè)急于逃跑的人很不解，問他的同伴為什么還不著急。他的同伴說：“只要我比你跑得快，那我就能活下來”。經(jīng)銷商的競(jìng)爭(zhēng)也是如此，只有比對(duì)手快一步，自己才能活下來。現(xiàn)在的市場(chǎng)是開放的，因此競(jìng)爭(zhēng)不可避免，作為經(jīng)銷商要不怕競(jìng)爭(zhēng)，要?dú)g迎競(jìng)爭(zhēng)。這樣在一次次的競(jìng)爭(zhēng)中，經(jīng)銷商的各種能力才能不斷提升，自身才能不斷蛻變，最終在經(jīng)銷商整合的大潮中生存下來。

企業(yè)在創(chuàng)立之初，人手較少，往往是老總一人牽頭兒，事無巨細(xì)，事必躬親；當(dāng)企業(yè)逐漸成長，人手增多，老總管理幅度增大，加之缺乏正規(guī)的日常事務(wù)型管理流程，老總心余力拙，整個(gè)組織陷入無效管理的困頓之中。這就是常見的“小企業(yè)成長的危機(jī)”。

沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，自己發(fā)展到哪里都不清楚，而且總覺得企業(yè)規(guī)模不足夠大，對(duì)它進(jìn)行改革沒必要。于是企業(yè)不知不覺陷入 “成長的危機(jī)”中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力逐漸喪失，終究會(huì)成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的犧牲品。

從重銷量到重發(fā)展

在經(jīng)銷商的經(jīng)營實(shí)踐中，有一個(gè)很普遍的現(xiàn)象：總是將“盡可能擴(kuò)大銷量”作為日常經(jīng)營的指導(dǎo)方針。究其根源，是被廠家慣用的“銷量指標(biāo)”所誤導(dǎo)，廠家想方設(shè)法刺激經(jīng)銷商擴(kuò)大銷量，于是經(jīng)銷商潛意識(shí)將“擴(kuò)大銷量”作為經(jīng)營戰(zhàn)略和使命，不惜一切代價(jià)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行掠奪性的開發(fā)，他們更多的是考慮戰(zhàn)術(shù)，而不是戰(zhàn)略。

以銷量為導(dǎo)向的經(jīng)營思路是目前多數(shù)經(jīng)銷商采用的經(jīng)營模式。為了吸引更多的客戶，經(jīng)銷商不由自主地拿品牌產(chǎn)品打起價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果導(dǎo)致品牌產(chǎn)品的加速消亡。有的經(jīng)銷商認(rèn)為，只要把“現(xiàn)實(shí)”的利益賺到手了，即使這個(gè)品牌做死了，還可以另行代理其他品牌，再撈一把。這種思路直接造成經(jīng)銷商總是在不斷地調(diào)整產(chǎn)品組合。銷量指標(biāo)“一葉障目”，經(jīng)銷商將“銷量”（或廠家短期的返利）取代了“發(fā)展”，本末倒置，在戰(zhàn)略上的錯(cuò)位是長期以來經(jīng)銷商不能找到變革出路的首要原因。

作為經(jīng)銷商，要明確企業(yè)的發(fā)展方向，制定企業(yè)的發(fā)展步驟。必須明確一點(diǎn)，銷量只是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)組成部分，并不是全部。要把工作重心從單純地提高銷量轉(zhuǎn)移到企業(yè)發(fā)展的整體布局上，一切以企業(yè)發(fā)展為中心，而不是以銷量為中心。

從做生意到做企業(yè)

市場(chǎng)形勢(shì)，瞬息萬變，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存。要把握機(jī)會(huì)，就要挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)，而經(jīng)銷商往往是風(fēng)險(xiǎn)回避者，縱然機(jī)會(huì)有千千萬，也是流失在不經(jīng)意間。原因有三點(diǎn)：

其一，經(jīng)銷商大多規(guī)模較小，資金實(shí)力不足，承受風(fēng)險(xiǎn)能力有限。面對(duì)變革，往往要破釜沉舟，只能成功不能失敗，因?yàn)槭∫馕吨姼矝]。

其二，經(jīng)銷商因其經(jīng)營管理水平的限制，對(duì)于未來風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)與防范缺乏有效的措施與方法，常常對(duì)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目“敬而遠(yuǎn)之”。

其三，從渠道整體來看，廠家希望經(jīng)銷商成為自己的職業(yè)經(jīng)理人，成為廠家政策執(zhí)行的工具，不希望經(jīng)銷商有過于跳躍性的思想。

從組織生命周期來看，經(jīng)銷商自身大多還處于創(chuàng)業(yè)階段。經(jīng)銷商要具有企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神，保持創(chuàng)新性與靈活性，在一個(gè)個(gè)關(guān)鍵的時(shí)候做出明智、果敢的決策，敢為人先，先發(fā)制人，把握住機(jī)會(huì)，這需要“當(dāng)家人”有超常的“膽商”。

從擴(kuò)網(wǎng)絡(luò)到管渠道

當(dāng)前，大多經(jīng)銷商的渠道模式，依然保留發(fā)家時(shí)形成的渠道結(jié)構(gòu)。在那個(gè)年代，大眾化營銷占主流，經(jīng)銷商信奉“客戶數(shù)量與銷量成正比”的理念，極力拓展渠道規(guī)模，追求數(shù)量更甚于質(zhì)量。

在渠道重心出現(xiàn)下沉之后，經(jīng)銷商不堪忍受其銷售規(guī)模下降的壓力，從而走上了多品牌經(jīng)營之路，開始大量地代理各種品牌期望“東方不亮西方亮”。雖然各種單品的銷量在下降，但是代理品牌較多，也可彌補(bǔ)下降的銷量缺口。從本心來講，廠家希望商家能夠把市場(chǎng)做得更精細(xì)從而獲得業(yè)績(jī)成長的空間，而經(jīng)銷商卻依舊進(jìn)入不了精細(xì)化營銷的狀態(tài)，反倒陷入另一種粗放經(jīng)營狀態(tài)之中。

并且，經(jīng)銷商常常不忍心剝離一些質(zhì)量差的渠道，使渠道不能適應(yīng)細(xì)分營銷的需要，渠道的運(yùn)營效率與效益不高。而在市場(chǎng)日趨成熟的情況下，差異化經(jīng)營理念大行其道，市場(chǎng)細(xì)分對(duì)渠道也提出要細(xì)分的要求，經(jīng)營戰(zhàn)線拉得過長，分散了經(jīng)銷商的精力，這是經(jīng)銷商難以將渠道管理推向集約化高度的一道坎兒。

要重視和規(guī)范客戶管理，比如建立客戶檔案，真正細(xì)致地關(guān)心客戶的需求。可將現(xiàn)有客戶按通路中角色的不同進(jìn)行分類，然后在電腦里建檔，并派專人維護(hù)和開發(fā)各通路，定期盤點(diǎn)客戶，優(yōu)存劣汰。再根據(jù)被開發(fā)與否、客戶級(jí)別、客戶關(guān)系等標(biāo)志將它們進(jìn)行分類，加以分析，這樣對(duì)市場(chǎng)有更細(xì)致、更全面地了解與掌控，以建立專業(yè)客情，將渠道牢牢掌握在自己的手中。

從無決策到控市場(chǎng)

許多廠家開始向經(jīng)銷商派出協(xié)銷支援，甚至逐步取代經(jīng)銷商，經(jīng)銷商的決策權(quán)幾乎喪失殆盡，這已經(jīng)是當(dāng)前渠道管理中的一個(gè)普遍現(xiàn)象。廠家剝奪了經(jīng)銷商的決策權(quán)，甚至認(rèn)為讓經(jīng)銷商行使執(zhí)行的權(quán)力也是考慮利用經(jīng)銷商資金與物流能力的需要，經(jīng)銷商不能自我歷練，反成了“扶不起的阿斗”。

廠商之間在這種極不協(xié)調(diào)的狀態(tài)中合作，經(jīng)銷商成了傀儡，自然難以主導(dǎo)自己的經(jīng)營，更談不上規(guī)劃持續(xù)發(fā)展的計(jì)劃。在這種環(huán)境下，經(jīng)銷商應(yīng)該先獲得與廠家協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，而后謀求自我發(fā)展的長遠(yuǎn)之計(jì)。

首先，豐富理論知識(shí)，開闊思路，加強(qiáng)自身經(jīng)營能力，這是取得對(duì)廠家話語權(quán)的唯一辦法。廠商如果能平等對(duì)話，則更容易協(xié)調(diào)一致，發(fā)揮渠道體系的協(xié)同效應(yīng)，反過來也有助于促進(jìn)經(jīng)銷商的發(fā)展。經(jīng)銷商應(yīng)該積極“借勢(shì)”和“造勢(shì)”，提高自身在廠家面前的地位。

其次，要完善營銷體系，實(shí)現(xiàn)中間商與廠家在管理、營銷、財(cái)務(wù)和物流等方面的縱向協(xié)調(diào)。處在“小企業(yè)成長危機(jī)”中的經(jīng)銷商，最缺乏的就是科學(xué)的管理、現(xiàn)代的營銷和正規(guī)的財(cái)務(wù)。而職能的完善與統(tǒng)一是提升經(jīng)銷商執(zhí)行力的重要前提。

在完善營銷體系的基礎(chǔ)上，經(jīng)銷商要學(xué)會(huì)獨(dú)立或能夠組織各方資源完成產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)研、新品上市推廣等一系列工作。經(jīng)銷商要發(fā)揮自己對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境充分了解的信息優(yōu)勢(shì)，結(jié)合當(dāng)?shù)氐奶厥猸h(huán)境，抓住本土所特有的優(yōu)勢(shì)，比如人脈關(guān)系等，擬定切實(shí)可行的廠商雙贏拓展計(jì)劃。

（編輯/趙丹 zhaodan-0218@163.com）