看英特爾如何用人

領導這樣說：“我們最大的成就就是發現了人才，他們比絕大多數首席執行官都要優秀。”

英特爾的用人標準是什么?

“英特爾的業務范圍越來越廣泛，不僅局限于芯片，也有大量比如廣告、通訊，對英特網的投資。所以我們需要多方面的人才。從過去的經驗看，那些真正能從工作中得到樂趣而不是僅僅為了拿錢的人能干的更好。所以我們招收的人都精力充沛、聰明，聰明人能吸引聰明人。他們把公司當作自己的公司，所以他們能把自己的想法說出來，公司也鼓勵他們這樣做。他們都喜歡變化，因為這個行業的變化越來越快：他們還能明智地冒險，愿意對自己行為的結果進行評估?”英特爾公司中國區總裁簡杰先生如是說。

英特爾公司對經理有更高的要求。首先要有專長，比如計算機，公關等，這是最基本的素質。然后是他與人相處的能力，因為經理得與大家一起來開展工作。英特爾對經理的評價也是看他領導組織的業績，而不是看他本人。

英特爾如何管理人才?

英特爾公司是一個民主開放的公司，員工都坐在同一個格子間里，包括現任董事長格魯夫。公司沒有固定的停車位，格魯夫上班也得開車打轉轉找空地方，他與每個人一樣在餐廳吃飯。英特爾公司的員工都喜歡講述這樣一件趣事：當年開發386芯片的時候，工作人員十分辛苦，開發人員基本上一天干24小時，大多數人帶著鋪蓋上班，晚上有人送飯到實驗室，以便讓他們不停地干。在會議間歇，他們為了放松一下，就在走廊扔球玩，他們玩的一時興起，并沒有太在意，直到忽然格魯夫加入進來后他們才發現自己正在董事長的格子間外面玩，由于被攔在了辦公室外面，他干脆與民同樂。與此相應，公司領導者的管理風格也很隨意，他們經常開玩笑，管理方法也很輕松。在輕松的氛圍下出舉世矚目的成果，優秀人才能不趨之若鶩嗎?

英特爾的招聘三部曲

確定了自己所需人才的基本條件后，英特爾公司招聘圍繞這一要求展開了。首先，從有經驗的人還是從新人中招收這類人?這實際上還涉及自己培養還是挖別人墻角的問題。眾所周知，有經驗的人才有其無法比擬的優點：這些人已經具備了相當的能力和技巧，能夠獨當一面，公司使用他們投資少，卻可以立竿見影，而且由于經驗豐富，犯低級錯誤的可能性小(他們已經付過必要的學習成本)，這也是許多公司所看重的。

他們的缺點也很明顯：(1)首先其忠實性很值得懷疑；(2)可塑性受到局限，他們的思維往往已經定型，而且深受以往單位作風的影響。

新人的優缺點也一目了然。這些人的優點在于，學歷高，與公司融合快，適應性強，潛力大，而且一旦融入公司，他們的思維定式便以公司為導向，容易培養認同感。缺點在于：投資大，短期內不合算。而且還要承受他們可能的學習成本。通常，在企業新設之初，企業為解燃眉之急，傾向于招收有經驗的人才；而企業站穩腳跟后，如果企業實力雄厚，一般更喜歡吸收新人加以培養。畢竟，挖別人墻角不是長久之計。

接著就是如何進行招聘工作，保證所招收的人正是他所要求的人才。英特爾公司的招聘比較常規化，或者說有點循規蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三個步驟進行的。

首先是初步面試。通常，初步面試由公司的人力資源部主管主持進行，通過雙向溝通，使公司方面獲得有關應聘者學業成績、相關培訓、相應工作經歷、興趣偏好、對有關職業的期望等直觀信息，同時，也使應聘人員對公司的目前情況及公司對應聘者的未來期望有個大致了解。面試結束后，人力資源部要對每位應聘人員進行評估，以確定進入下一輪應試的人員名單。

接著是進行標準化的心理測試。通過測試進一步了解應聘人員的基本能力素質和個性特征，包括人的基本智力、認識的思維方式、內在驅動力等，也包括管理意識、管理技能技巧。

第三步是進行模擬測驗。這是最終面試，也是決定應聘人員是否入選的關鍵。其具體做法是，應聘者以小組為單位，根據工作中常碰到的問題，由小組成員輪流擔任不同的角色，以測試其處理實際問題的能力。模擬測試最大的優點是，應聘者的智商和情商都能集中表現出來，它能客觀反映應聘者的綜合能力，使公司避免在選擇人才時感情用事。