可以復(fù)制的日本首富

我們要關(guān)注的是柳井正成為首富背后的商業(yè)價值。因為日本的昨天，也許就是我們的今天或明天。

“在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，如果富豪僅失去個人資產(chǎn)的20%，即可視為運(yùn)作得相當(dāng)不錯”?！陡２妓埂冯s志高級編輯馬修·米勒說這話并不是空穴來風(fēng)。根據(jù)《福布斯》雜志統(tǒng)計：2008年，全球富豪數(shù)量大規(guī)模減少，竟多達(dá)373人下榜，史無前例。

損失20%算不錯，那么個人資產(chǎn)逆市上升29%應(yīng)該用什么詞語來形容呢？從47億美元到61億美元，金融風(fēng)暴幫助日本迅銷公司（Fast Retailing Co. Ltd.）董事長兼社長柳井正登上日本首富寶座，成為日本歷史上憑借服裝產(chǎn)業(yè)位居《福布斯》榜首的第一人。

迅銷公司是日本最大的休閑服生產(chǎn)零售商，主營品牌優(yōu)衣庫（Uniqlo）。2007年，柳井正在《福布斯》排行榜中名列全日本第六位。當(dāng)時，居于首位的是專營電腦游戲機(jī)的任天堂前社長山內(nèi)溥。

國民服裝造就首富

正是國民服裝的定位使其在金融風(fēng)暴來臨時，反市場而行之，利潤上升了約20%。

“駱駝死后，馬自然就大了。”服裝行業(yè)專家、比藍(lán)國際商業(yè)顧問有限公司總裁李凱洛認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，IT、汽車、金融等行業(yè)的企業(yè)家資產(chǎn)大幅縮水使柳井正沖到第一。

盡管日本并不是金融風(fēng)暴的中心，但是其經(jīng)濟(jì)下滑比美國和歐洲還要厲害。由于日本主要依賴工業(yè)制成品出口，僅10家最大的電子企業(yè)預(yù)計總虧損就達(dá)200億美元。

如果不是這次金融海嘯，日本首富的位置自然不會輪到柳井正。

然而，在日本國內(nèi)，人們對柳井正奪魁并沒有感到特別的意外。一來，服裝行業(yè)一直是一個相對穩(wěn)定的行業(yè)，大幅度的上下波動情況較少；二來，柳井正常常出現(xiàn)在《福布斯》榜單中，沖擊榜首具有很大的可能性。

這么平淡看首富的態(tài)度源于日本國民對優(yōu)衣庫的了解和信任。自1972年接手營業(yè)額1億日元的家業(yè)后，33歲的柳井正就一直致力于打造一家日本一流的服裝零售企業(yè)。

10年后，柳井正在美國考察時，受美國大學(xué)校園內(nèi)倉儲式銷售CD的方式啟發(fā)，提出嘗試以倉儲式自助購物的大賣場方式銷售服裝，讓人感覺購買衣服就像購買日用品一樣，不需動腦，推著購物車像在超市似的自由采購。事實證明，它符合了當(dāng)時日本國民的消費愿望和需求。

這種成功的銷售模式一直延續(xù)至今。當(dāng)然，在優(yōu)衣庫發(fā)展史上更加至關(guān)重要的是：國民服裝的定位。這一定位直接成就了柳井正成為今天的日本首富。換句話說，金融風(fēng)暴來臨時，正是國民服裝的定位，使優(yōu)衣庫的利潤能反市場而行，升了約20%。

1984年，日本經(jīng)濟(jì)增長率達(dá)3.9%，是連續(xù)四年中最好的一年。邁向高端是企業(yè)的常理，但從來不會隨波逐流的柳井正卻選擇在這個日本經(jīng)濟(jì)的繁榮盛世進(jìn)入平價休閑的服裝市場，將優(yōu)衣庫定位為國民服裝。

柳井正認(rèn)為：“企業(yè)要想獲得大發(fā)展，就一定要面向大市場”。

在李凱洛看來，柳井正的選擇絕不是孤注一擲的冒險。“分析一個國家財富結(jié)構(gòu)和社會階層的發(fā)展趨勢，可以預(yù)測商業(yè)機(jī)會及有價值的商業(yè)模式?！?日本國民的消費心理正是來自于上世紀(jì)80年代經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時候，他們遭遇過經(jīng)濟(jì)泡沫，形成了精打細(xì)算的意識。

加上原本就有的務(wù)實態(tài)度，日本形成了一個典型的以中產(chǎn)階級為消費主體的社會。從經(jīng)濟(jì)上看，他們的收入相對穩(wěn)定；從消費上看，他們已經(jīng)形成相對成熟的消費理念，沒有暴富的心理、不需要太多品牌的刻意包裝，可以享受休閑生活。

20多年來，日本龐大的中產(chǎn)階級群體保障了優(yōu)衣庫的發(fā)展。而倉儲式可自由選購的國民服裝在經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)問題時優(yōu)勢盡現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)異常時，人們對日常服裝消費量增加，而優(yōu)衣庫的服裝多為基本款式、適合百搭，價位較低，迎合了當(dāng)下的消費需求。此時，受影響最大的是奢侈品市場。

不可思議的輝煌

柳井正走出一條不同的道路：農(nóng)村包圍城市。

優(yōu)衣庫曾經(jīng)創(chuàng)造過兩次外人看來不可思議的輝煌：1998年冬，“1900日元（相當(dāng)于275元人民幣）一件休閑服”的口號使fleece夾克空前暢銷，日本市場一年賣出200萬件；2007年，一款“HEATTECH”（有科技含量的服裝）再度掀起時尚熱潮，售出約2000萬件?；鸨娜毡臼袌鱿藘?yōu)衣庫90%的銷售。

但一家美國公司的出現(xiàn)曾經(jīng)令柳井正大傷腦筋。

1995年，美國GAP公司進(jìn)入日本市場，由于在發(fā)展模式上二者有相同之處——采用SPA模式（自有品牌服裝專業(yè)零售商），即：服裝企業(yè)擁有自有品牌，從商品策劃、設(shè)計、生產(chǎn)、直到零售均由總公司負(fù)責(zé)的一體化方式。

“GAP進(jìn)入日本后，柳井正開始思考商業(yè)模式。”在李凱洛看來，“柳井正能有今天，完全得益于與GAP的競爭。”

思考之后，柳井正走出一條不同的道路：農(nóng)村包圍城市。當(dāng)時，GAP的商業(yè)觸角沒有覆蓋農(nóng)村，而日本地鐵四通八達(dá)，優(yōu)衣庫分作大中小店，農(nóng)村、城市同時開花。小到便利店，大到繁華地段都可與GAP抗衡，最終收效不錯。

而2008年末、2009年初大規(guī)模的中國布局，直接刺激了優(yōu)衣庫股價上揚(yáng)，為柳井正成為日本首富助了一臂之力——2008年底迅銷公司的股價是12980日元，較年初大漲了72%。

盡管有優(yōu)衣庫逆勢上揚(yáng)的例子，但是面對危機(jī)，許多類似定位的服裝品牌還是受到?jīng)_擊。對此，前沿顧問董事長徐斌認(rèn)為，因為這些企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)位置不同——他們不是產(chǎn)業(yè)第一?！暗谝幻麤]有標(biāo)桿可借鑒，只能自己預(yù)測未來，引領(lǐng)發(fā)展，所以，第一名十分重視來自一線的數(shù)據(jù)，對消費者的研究更加透徹。而第二名往往只是研究第一名，對消費趨勢沒有第一名敏感。經(jīng)濟(jì)形勢好的時候，大家可以共同發(fā)展，形勢差的時候，差距立現(xiàn)。

正是如此，李凱洛也一再強(qiáng)調(diào)：“我們不僅應(yīng)該看到柳井正成為首富，還要看到它背后的商業(yè)價值在哪里。因為日本的昨天，也許就是我們的今天或明天。”

作為中國傳統(tǒng)支柱型產(chǎn)業(yè)的紡織與服裝業(yè)，確實涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀企業(yè)家?？上У氖?，大部分人都不夠?qū)Ｗⅰ?/p>

徐斌指出：中國市場機(jī)會太多，很多企業(yè)家成功之后便不再以服裝作為主業(yè)。原因很簡單，服裝板塊幾萬人做、房地產(chǎn)板塊幾百人做、投資板塊幾個人做，每年的產(chǎn)出基本相同。所以，如果說中國首富出現(xiàn)在服裝行業(yè)，“有可能性、但不是特別大?！?/p>

中國市場相對日本要復(fù)雜許多，日本的市場經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和消費觀念比較平均。但是中國地區(qū)貧富發(fā)展、消費理念等都有很多的差距。因此，多數(shù)品牌在中國市場發(fā)展時會針對一二三線城市做出不同的產(chǎn)品、不同的市場策略。這對風(fēng)格統(tǒng)一的優(yōu)衣庫無疑是一大挑戰(zhàn)。

在接受日本共同社的采訪時，柳井正曾表示：優(yōu)衣庫正計劃構(gòu)建在中國每年新開100家店鋪的新體制，以其打造服裝零售連鎖店界的“亞洲第一”。

而次貸危機(jī)帶給柳井正的利好正在于此。柳井正曾感慨：“（金融風(fēng)暴）最大的好處是便于投資海外，兼并經(jīng)營困難的外國公司。今后幾年里，公司將會在海外投資40億美元，兼并部分服裝零售商和生產(chǎn)企業(yè)。”

今年，柳井正滿60歲。倘若他能夠像10年、20年前一樣創(chuàng)造出顛覆性的商業(yè)模式，進(jìn)軍海外市場，等待他的將是優(yōu)衣庫的下一次輝煌時機(jī)。