用制度化管理職場“８０一代”

關注“80一代”這個

擁有 2.4億成員的部落

無需殺伐爭戰，毋庸沙場點兵，沿襲新陳代謝的職場規律，“80一代”理所應當地擎起職場大軍的獵獵戰旗，邁向職場發展的另一個無極。改革開放后，經濟飛速發展形成的欣欣向榮的景象，有理由使年長的管理者用略帶戲謔的語氣以“80一代”的稱謂來定義整整一代職場新人。然而，事實上，他們可能往往忽略了這樣一個事實：縱然“80一代”果如傳說中所言，是“我字當頭的一代”，是“垮掉的一代”，卻不能忽視他們的存在。

在職場，他們中的一部分中雖然只是“小荷才露尖尖角”，但還有一部分在完成了成家立業的使命后接近而立之年，“80一代”即將或者已經成為職場的中流砥柱。

正如一代人的流行音樂總以一代人的老去為代價，成為懷舊經典，供人偶爾追思一樣，大多形成于 20世紀 80年代前的中外管理學經典也只能成為垂老的皇太后，默默地退居歷史的深宮。面對越來越多涌入職場的“80后生”，魅力型管理者昔日引以為傲的權術式管理方式也只能成為“昨日黃花”。即便是彼得 #8226;德魯克所作的被喻為管理學圣經——《卓有成效的管理者》中教授的管理思維和技巧，那“一夫當關”之勢早已一去不復返。“只管新人笑，哪管舊人哭”，這便是職場的鐵血定律，所以管理者們必須對現有的管理經驗進行全面的清算。

既然管理者們的管理手腕和理念將隨著“80一代”入主職場而被迫刷新，那么管理者就有必要認清和了解“80一代”這個擁有 2.4億成員的部落。

他們是怎樣的一群人

“獨生子女”“小皇帝”是開始于他們的特定稱謂，經濟改革帶給全社會的財富，足夠讓他們兒時的回憶里填塞著面包、洋娃娃、玩具車、看不完的動畫片，他們的生活充溢著富足的希望。對糧票、布票、火柴票全然沒有什么概念，對動蕩的認識僅停留于國際新聞海外版，雖然被禁錮在鋼筋鐵骨的單元房，但虛擬的網絡原野卻可以讓他們無拘無束地馳騁一番。

擁有巨大的消費熱情和超前的消費理念，又具備如同美國西進運動中依靠個人奮斗取得成功的創業精神，擁有比“60、70一代”更雄厚的文化背景，卻又缺少基本的生活技能。

入選福布斯中國財富名人榜年紀最小的進榜者“80作家”郭敬明，引導中性美潮流的超級女聲冠軍獲得者李宇春，PCPOP首席執行官李想，在多哈亞運會上引起輿論嘩然的周萌萌……“80一代”占領著網絡媒體和電視頻道的頭版頭條，成為IT、體育、娛樂乃至文學領域的新領袖，而整個社會無論不屑或不顧，都不得不處身于這個由他們有意或無意制造的語境之中。

基于對此種背景的認識，職場的管理者自然而然地將“80一代”定義成為缺乏忠誠度、不喜歡受約束、注重個人享受、缺乏集體精神的 “管理重點”。殊不知，同樣因為此種背景，使得“80一代”有著不同于職場前輩們的新鮮氣質和反傳統的工作方式。他們自信、獨立、有極強的可塑性，熱愛創新……帶著這些“與前不同”的特質登陸職場，“80一代”引發的沖擊波可以被管理者指責卻不可被阻擋，管理者可以引導卻不能改變。須知任何一代人進入職場都需要經歷社會化，即使“80一代”與職場前輩有再大的不同，但是在這一點上卻是殊途同歸的，而管理者在其中所擔當的任務決非是簡單的排列組合。

面對“80一代”，

管理者需要改變

了解并且理解“80一代”的特質，調整因舊管理手段不再奏效而產生的心理落差，適時進行頭腦風暴，提升自己的管理技巧，當下的管理者們有必要從自己做起。畢竟職場講究的是潛力、能力而非資歷。既然“80一代”是有潛力、有能力的他山之石，管理者與其頓足何不加以適當引導呢？擁有良好的教育背景和開放的思維理念，擁有無可比擬的超前的職業素質，管理者有理由為“80一代”而改變。

不可否認，不論在任何時期，也不論在任何組織中，管理者與被管理者之間的摩擦和融合都是一直存在的，整個組織也只有通過這樣的對抗和諒解才能不斷提升。須知任何一個強大的組織，其強大的外部表現形式必然是內部力量的外延，也就是所謂的“攘外必先安內”，而制度則在其中扮演著潤滑劑的角色。因此，在對“80一代”的管理中注重建立完善、規范的制度化管理是十分必要的。具體而言，就是要在規范的制度化管理中體現制度育人、制度適人。

從制度化管理的宏觀層面來說講

究的是“制度育人”

對于“80一代”的管理要充分體現剛柔并濟的思想，也就是制度要硬、手段要軟。畢竟“80一代”在成長過程中一直享受著對周圍環境的主導權，步入職場的他們尚不能立刻褪去這一身“霸王氣”，所以，在職場中他們更多的是在渴求參與，而不是一味低眉順眼地說句“得令”。然而，由于初入職場，“80一代”不論是對職業的性質還是自身在職場上的定位都尚未理清頭緒，往往有工作的激情卻缺乏做事的耐心，有創意的能力卻缺乏決斷的魄力。因此，在制度化管理中管理者應當對“80一代”職業塑造有預先的制度設計，以協助他們打造合理的工作個性。

（1）應當有明確的職業引導，在入職前對“80一代”職場新人進行相關培訓，提高他們的組織參與度。管理者必須對其灌輸組織的價值觀和組織的邊際效應，利用假想組織變革等游戲來加強其對組織的認可，使得他們深切地領會到自己行為對組織的影響。盡管管理者對當下“80一代”缺少忠誠度的事實有諸多抱怨，但究其根本原因，也同管理者尚未建立讓“80一代”與組織培養感情的平臺有關。所以，要培養“80一代”的忠誠度，管理者應先從入門的第一步做起。

（2）體驗式學習的工作方式。可以采用輪崗的工作形式，讓“80一代”在一個組織的不同崗位接觸不同的工作內容和合作伙伴，這有利于他們在今后的工作中養成“換位思考”的工作作風和與人合作的工作習慣。

（3）區分不同的崗位傾向。根據各人在輪崗過程中的表現和職業發展需求以及各自的職業發展潛能，管理者可以幫助“80一代”職場新人確立不同的崗位傾向。在此過程中，管理者需要明確的是，這種職業塑造不再是個人的事，而應作為管理者的一項工作日程。這也就是管理者首先需要改變的地方。一方面，可以為制度化管理的實施收集足夠的資料；另一方面也可以為建立良好的人才儲備庫奠定基礎。

從制度化管理的微觀層面來說講

究的是“制度適人”

“80一代”有著不同于職場先輩們的特質，同時“80一代”的職場新人之間的不同也是顯山露水的。 “80一代”如果有唯一的一個相同點，那么這個相同點就是他們每一個人都不同，他們每一個人就是一個溫潤濕滑的生命。管理不是整理，管理者管的畢竟是人，所以在推進制度化管理時也需要區分各自的特點，充分體現“制度適人”。

（1）針對責任心不強的“80一代“職場新人。隨著“單位”這個曾經深刻于職場前輩們大腦溝壑最深處的概念在社會中日趨瓦解，從“80一代”職場新人的角度看來，他們與管理者之間的關系早已成為一種純粹的雇傭關系，“忠誠度”似乎就是上古神器，只知其名、未見其形。所以，管理者手下出現了這樣一類責任心不強的人。這類人很懂得區分私人時間和工作時間，善于平衡生活和工作，通常不喜歡加班，喜歡頻繁跳槽，更有甚者則喜歡策動集體跳槽。這是個人的選擇，本身無可厚非，可是如果以不可思議的理由作為請假或跳槽的借口，那就著實需要制度出面管管了。對于此類“80一代”職場新人，管理者在管理過程中一方面要注意不斷地對其灌輸組織的核心價值觀，使其不斷融入組織圈子，培養與組織的感情；另一方面應注意把責任落實到個人，雖不要求其朝九晚五來回奔波，但要求其在指定時間內完成交付的工作任務。同時，要使其明白在制度化管理的背景之下，任何一個底層工作人員的流失對整個組織來說并沒有影響，若不能完成工作，有影響的反而是其本人，以此種方式來增加這類人的職業危機感。

（2）針對狂妄的“80一代”的職場新人。MSN、BLOG、QQ……當這些新奇的玩意兒在他們手中運用得如此自如時，他們有理由狂妄。可是如果狂妄到“犯上作亂”的地步，那就不是制度化管理所能允許的。這類人不喜歡被束縛，強調自我，不適合與團隊合作，他們的優缺點都在于需要不斷地吸收新知識、新技能以維持他們的狂妄。對此，管理者對小節大可不必計較。他們對組織的依賴度很低，在乎的往往是管理者是否為他們的大腦和嘴巴提供了足夠放肆的空間。他們不忠實于管理者麾下的組織，但卻鐘情于讓其足以狂妄的專業。管理者要做的就是充分的放權，讓其在專業領域內肆意揮灑工作的激情。可以順利完成工作那是最好，若非如此，也可以使其在現實中經歷挫折教育，這當然比任何說教都來得有效。

（3）針對有創新精神的“80一代”的職場新人。“80一代”是講求個性的一代，當他們把彰顯個性的個人需求帶入職場時，“個性”順理成章地演繹為“創新精神”。與其他類型的“80一代”職場新人相比，這類人的工作工具不是龐大的網絡，不是新近開發的各類軟件，它簡單到只是人人都有的大腦，可是復雜到的確是存儲于其中的“創意”。所以，管理者只需放心地將其安放在不斷面對挑戰和新任務的崗位上，讓其挑戰前沿，多予獎勵，少些批評，在保證組織公平性的前提下，為其量身打造完善的獎勵機制和福利政策，相信管理者給予他們的這根杠桿足以使他們撬動一個地球。

“制度育人”也好，“制度適人”也罷，其核心都是要求管理者在制度化管理的過程中以平等的態度、區別的手法來對待“80一代 ”，容許“80一代”的“怪”。但是，這種包容并不意味著縱容，容許“怪”并不意味著縱容“壞”。同時，也需要管理者在工作中平衡“80后生”和工作前輩的關系。畢竟，任何一個管理者，管理的都不僅僅是“80一代”，聰明的管理者，對這一點一定要牢記。

(作者單位：中國國際貿易促進委員會膠州支會 )