集團管控不能忽視組織體系的建立

我們首先要明白集團管控的概念。現(xiàn)在好多企業(yè)是“集”而不“團”，以為將各子公司和到一塊了，上面蓋個帽子就叫集團。這是不對的。只有物理的結(jié)合，沒有化學(xué)的反應(yīng)，不可取。

案例中的新華傳媒從財務(wù)集中的角度切入，思路是對的。但是集團管控，按照仁達方略的研究來講，它是一個體系，這個體系可以從不同的切入點來展開。

財務(wù)集中表面上看是個技術(shù)活，實際上它需要對法人治理、組織流程、責(zé)權(quán)分工等都要做調(diào)整。這也是新華傳媒為什么投入這么大精力的根源所在。一般來說，集團企業(yè)內(nèi)部推行財務(wù)變革很困難，但是，它是必須的。這就將我們一直倡導(dǎo)的管理的“柔性”和“剛性”結(jié)合起來了。

案例前半部分涉及的都是選擇，如，總部定位、法人治理、組織模式、流程和權(quán)責(zé)，這些都是“柔性”的，可以這樣選，也可以那樣選。但是一旦把它變成軟件實現(xiàn)就變成“剛性”的了。

那么，該案例給予我們怎樣的啟示呢?

第一，一切要以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，以集團公司的價值最大化為目標。這是一個總綱，需要牢牢把握。從該案例中看出，它是經(jīng)過資產(chǎn)置換、上市，然后打理出幾條產(chǎn)品線。這是戰(zhàn)略選擇。不管它保留34個合成單位，還是撤銷30個單位，不管它的財務(wù)分散核算，還是統(tǒng)一管理，都表明該企業(yè)在選擇一種模式，也就是選擇哪一條路實現(xiàn)價值最大化。所以該案例符合以戰(zhàn)略明細和價值最大化為根本目的。

第二，集團管控的核心是責(zé)權(quán)體系。原來財務(wù)各自核算，由不同的區(qū)域總裁來管理，現(xiàn)在財務(wù)集中了，那么業(yè)務(wù)線勢必要發(fā)生變化，責(zé)任和權(quán)力的主題要發(fā)生變化。該案例體現(xiàn)了“集團管控的核心體系是責(zé)權(quán)體系”。

第三，要充分發(fā)揮集團協(xié)同效應(yīng)，集團效應(yīng)主要是協(xié)同效應(yīng)。如，其財務(wù)人員由原先的100多人，減為40多人，可能還得減。這表明存在同質(zhì)化。所謂同質(zhì)化就是，原來有一個核算單位有3個財務(wù)人員，另一個核算單位有2個財務(wù)人員，大家每年都忙的要死，然后還有內(nèi)部的溝通，領(lǐng)導(dǎo)的安排等一系列事務(wù)。財務(wù)集中之后，就形成一個財務(wù)中心，面向全集團的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，主要的精力可能80％都在業(yè)務(wù)上。這就是協(xié)同效應(yīng)。所謂“江海之大不擇細流”。集團價值就要從每一個價值點來扣取，才能價值最大化。如果這也不在乎，那也不在乎，怎么可能價值最大化?

第四，通過集團管控大幅度降低了風(fēng)險。此在案例中并沒有明確描述。一個集團公司把握機會的重要性，跟抵御風(fēng)險的重要性，嚴格來說是不可同日而語。也就是說，集團喪失一兩個機會，不是大問題，總有機會可以把握。但是一次大的風(fēng)險就足以將集團摧毀。財務(wù)集中就可以有效的降低風(fēng)險。這也是全球許多優(yōu)秀的大企業(yè)、大集團共同采用的管理方法。

第五，此次案例體現(xiàn)出該公司的集團管控從財務(wù)集中為切入點，但是由組織結(jié)構(gòu)，責(zé)權(quán)體系構(gòu)成的組織體系還不成系統(tǒng)，管理的集約化效應(yīng)還沒有充分發(fā)揮出來。

集約化管理有三種能力，一是戰(zhàn)略能力，一是執(zhí)行力，這二者之間還有個橋梁，就是組織力。一個好的戰(zhàn)略，還要跟好的執(zhí)行力聯(lián)系在一起，但現(xiàn)實中我們往往忽略了組織力。所謂戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)產(chǎn)生戰(zhàn)略。如果沒有一個有效的組織載體，根本談不上執(zhí)行力。