十年求變主業漸豐

東風汽車股份有限公司(東風股份)從籌備、謀劃、創立到成長的10年發展，經歷了兩個5年的時期。每一個成長時期，都有著其特性。但在“突出主業、相機擴張，注重利潤、穩健發展”的“十六字”戰略方針指引下，一直在探索和遵循著事物發展的客觀規律，日趨科學的發展之路越來越清晰。

籌備、創立、提升時期(1998—2002)

1998年3月14日，為順應國家的經濟體制改革，東風公司正式成立東風汽車股份有限籌備組，緊鑼密鼓地進行上市前期的各項準備工作。

體制的創新，是東風公司謀求新生的一個突破口，關乎著東風公司在新一輪的經濟發展中能否走出當前困境，贏得新的發展機遇。

1999年5月25日至28日，原黨中央總書記江澤民專程考察了東風公司十堰、襄樊、武漢三大基地。

春風化雨。東風公司優良資產上市占據天時、地利、人和。

1999年7月15日，東風汽車股份有限公司創立大會暨首屆股東大會在古城襄樊舉行。7月27日，“東風汽車”股票在上海證券交易所上市。

股權的成功改革，無疑給東風事業的未來發展插上了飛翔的翅膀。這是東風發展史上的一個里程碑，標志著東風公司在資本運作上揭開了歷史性的新篇章。

嚴格地說，東風股份的第一個5年發展階段，是一個不太完整的5年發展時期。

“不太完整”體現在東風股份的兩大主營業務，尤其是輕型車業務在研發和銷售的體制、機制等的不太完整。沒有獨立的研發機構，輕型車產品的研發主要依托于東風公司技術中心的資源平臺，專業研發的力量相對于行業競爭對手要薄弱得多;沒有肌體齊全的銷售機構，只有一個應急性的東風小霸王專營部。

當時，曾有報刊記者善意指出，東風股份的主營業務——輕型車和發動機，就像一個人行走的兩條腿，然而東風股份的兩條腿中，輕型車這條腿是條“短腿”，要實現協調發展，東風股份必須加快這條腿的發展。

言之鑿鑿。當時的情形的確如此，柴油發動機的成長處于良性的軌道上，而輕型車由于先前的“戶口”等因素限制了其能量的發揮。

東風股份的管理層從創立之時便意識到這個必須改變的現實。故而，在第一個5年發展階段，在保證柴油發動機的快速發展中，將更多的精力放在輕型車事業的能力建設和快速發展上。

一個年輕的公司，總是充滿著創業的激情和高昂斗志;沒有條件，可以用膽識和智慧去創造條件。

審視國內的輕型車市場競爭態勢，東風股份產品研發在初期采取“因地制宜”的策略，一方面跟隨市場消費方向，對已有的東風小霸王、東風多利卡進行適應性改進，快速應變，開發出市場需求的產品，逐步提高產品的市場占有率;一方面在經驗、技術積累，以及市場調研的基礎上，嘗試著去開發出具有引導市場的產品。

銷售上，東風股份在東風小霸王專營部的基礎上，整合東風公司銷售部在襄樊的部分資源，成立了初具形態的汽車銷售公司。

沒有先例可以借鑒。銷售公司在市場的滾爬中，探索出“品牌營銷、區域代理、恒定價格、控制風險”的商務政策。

在這一市場策略的指導下，東風股份開辟著輕型車市場的新疆土。

奇跡，都是在人們的意料之外創造的。

2002年，東風股份發展史上出現了分水嶺:兩大主營業務快速成長，躍上了一個新的發展平臺。

是年，東風股份輕型車把握市場脈搏，抓住市場機遇，第一時間果決發力，銷售一舉突破63600輛，是上市當年的3倍多，較2001年的2.81萬輛增長了140%，增幅居同行業之首，年銷量行業排行榜由第六位躍居三甲。

東風股份高層曾深層次地分析這一年輕型車事業的高速增長因素。

表象上來看，兩個產品平臺中，東風小霸王率先配裝東風朝柴發動機新品，整體匹配性優于同類產品，經濟節油，一投放市場便受到了用戶的熱捧，獨領風騷，單一產品行銷達30000余輛;而東風多利卡加長型新品，承載性超越市場上的競品，多拉快跑，適合中長途物流客戶的需求，穩居國內3噸車單項品種市場占有率第一。

從本質上來看，是敢為人先的創新意識的結果。沒有創新精神，就不會有2002年的輕型車產銷的“井噴”。

這是東風股份首次在國內行業亮劍。其先發效應，攻城略地，令行業對手措手不及。國內的輕型車市場競爭格局也因之被打破、被改寫。

自此，東風股份的輕型車事業的一舉一動開始引起了行業競爭對手的特別關注。一方面，它們在市場上效仿著東風輕型車俏銷產品的技術配置，紛紛配裝東風朝柴機，帶來了東風朝柴發動機的旺銷;一方面，它們為了保持曾經的領先位置加速新品的研發上市。

第一個成長階段的第一次亮劍，東風股份推動著國內輕型車行業技術向前發展。當然，由于競爭對手的隨后跟進，甚至于“圍追堵截”，也給東風股份的發展帶來了巨大的壓力。

同時，另一主營業務——柴油發動機年產銷首破10萬臺，行業中同類產品市場占有率實現第一。“東風柴發現象”引起行業專家探究。

書寫著自身輝煌的同時，東風柴油發動機也帶來了東風中重型卡車在市場營銷上的披荊斬棘，廣大的東風車用戶對“五平柴”、“八平柴”耳熟能詳，親切地將東風柴油發動機稱之為“發財機”。

第一個5年發展階段，東風股份完成了創業、基本建設、輕型車能力營銷、生產能力提升，確立了以輕型車、中重型柴油發動機為主導業務的整體部署態勢。

作為新事業，第一個5年發展中，東風股份客車底盤業務開始建立成獨立的運營單元，為第二個5年底盤事業做大創立了條件。

布局、蓄勢、跨越時期(2003—2007)

盡管第一個5年發展階段不太完整，但它的所作所為為第二個5年發展階段有序性的做大、做強奠定了基礎。

一個有志向的上市公司總是將目光看得更高更遠，總是在審時度勢中“相機擴張”謀求更大的發展。

第二5年發展階段，“十六字”戰略發展方針得到了最大化的應用，贏得了一個嶄新的發展局面:

——東風股份的研發工作日趨特色化，產品線由輕型車向LCV(輕型商用車)系列化方向發展，大營銷網絡構成的基礎得以夯實，戰略布局得以廓清。東風股份與美國康明斯發動機的合資合作引向深入，引進日產小型柴油機項目啟動。

經過2002年的爆發式增長，東風股份發展的內外環境發生了變化。外部，于2003年開始受到競爭對手的“打壓”，產品特性被復制，核心競爭力被消減;內部，快速成長也必然帶來企業發展資源的不足。

作為第二個5年發展周期的開局年，承上啟下的2003年，是東風股份發展史上一個轉折年。

這一年的7月1日，東風、日產合資成立了中國汽車界規模最大的汽車合資公司——東風汽車有限公司(東風有限)。東風股份成為其旗下的一個整車事業板塊之一。依據東風有限的戰略部署，東風股份將全面負責LCV和發動機事業。

原《經濟日報》汽車版專家級記者程遠先生曾經有一個很有見地的觀點:國內行業中兄弟企業的發展經驗表明，年產銷6、7萬輛規模是輕型車事業的一大瓶頸，突不破這個瓶頸，企業就可能陷入困境，國內幾家著名輕型車企業都曾達到過6、7萬輛規模，但是都沒有能夠鞏固住。

此時，東風股份正處于這種關鍵時期，如果不能打破盤局尋求突破，不能在盤整中脫穎而出，將會重蹈其他企業的覆轍。

謀篇布局，調整蓄勢。東風股份力求盡快突破這個將使企業“窒息”的發展瓶頸。

2003年7月30日，東風股份在廈門召開了戰略營銷工作會。大會宣告了東風股份事業的未來藍圖——將建設成為一個國際化的LCV和發動機制造商。

也即，在銷售規模上位居國際LCV和發動機行業的前茅;在產品研發上具有國際化的平臺;在制造上能夠實現柔性化、全球化生產;在行銷上具備國際化現代的營銷理念和手段;出口數量在公司年銷量的比例中有一定的規模。

是日，與之呼應的兩件盛事，一樣引起業內的關注。

一是成立集市場研究、商品企劃、產品開發、設計、試制于一體的商品研發院，提升自主研發、創新的能力。一改“產品研發”為“商品研發”，就是一個研發理念的根本性轉變。

二是營銷體系大變革，重組了2001年東風與臺灣裕隆合資的東風裕隆汽車銷售公司，與其劍下的銷售公司組成與國際汽車營銷業接軌的東風裕隆汽車銷售有限公司。

商品研發院與東風裕隆銷售有限公司的成立，標志著東風股份建設國際化輕型商用車和發動機制造商的雙翼齊飛戰略逐漸展開，公司也從原來生產型企業跨入國際化市場導入型企業，開始步入研發、銷售兩頭沉的啞鈴型現代化企業管理模式。

隨后，東風股份利用上市公司融資的優勢，優化和整合資源，進行戰略調整，提升品質，低成本有序地擴張。收購大小車廂、收購旅行車、收購原來的專用車公司、收購常州工廠、收購鄭州日產等系列動作，令競爭對手驚詫不已，也令業內人士拍案稱道。

——2004年2月底，在中國最具活力的經濟發展區域—長江三角洲，成立了常州東風汽車有限公司。

——金秋十月，東風股份又邁出了戰略性的一大步，首次以市場行為，成功地重組了鄭州日產。

整合擴張的過程中，東風股份進行體制改革，逐步建立了從研發、采購、制造、銷售到倉儲物流、服務等完整價值鏈的集約型公司。

鑒于國內LCV市場競爭出現的新態勢，5月中旬，東風股份啟動品牌整合傳播戰略，富積品牌的力量，讓品牌突出于競爭對手，在消費者心智資源中建立認知優勢。

品質是品牌戰略的基礎。5月底，東風股份全面啟動精品形象工程，注入新的質量內涵，關注產品細節改善，站在用戶的角度上，用用戶的眼光來挑剔產品質量，努力提升東風LCV 品牌形象。

2005年1月10日，東風股份重組鄭州日產獲證監會審核同意。借助日產技術平臺，東風、NISSAN雙品牌LCV戰略在鄭州日產開花結果。

又一次重大的戰略部署宣告成功，再一次彰顯了東風股份構建國際化LCV和發動機制造商的雄心。

至此，戰略產品的布局上，東風LCV型譜開始系列化，逐步明確了“三個平臺延伸”的戰略。即，主力輕卡平臺向兩頭延伸，向上發展大于2噸的“多利卡”、“康霸”，向下發展小于1噸的小卡;皮卡平臺向SUV發展;輕客底盤平臺向輕型客車和MPV延伸。

相機擴張的同時，東風股份在兩年的盤整中積蓄了LCV市場上再次爆發的力量。

2005年底，在東風股份“奔跑06，東風力量”為主題的杭州商務年會上，東風公司總經理徐平對東風股份取得的業績給予了如下評價——

東風股份是東風事業的重要業務單元。上市至今，東風股份的事業呈現出了良好的成長性——產品系列不斷拓展，產業價值鏈日臻完善，經營規模和盈利能力持續提升，主營業務LCV和發動機在國內市場的強勢地位不斷鞏固并增強。特別是在2005年，繼東風重型卡車、轎車年產銷量突破10萬輛之后，東風LCV年產銷首次超越10萬輛，這體現出東風股份對東風的貢獻度越來越大，也體現了東風股份在集團中的戰略地位越來越重要，在東風事業的發展中，東風股份已由一支生力軍變成了一支主力軍。

2006年1月16日，《人民日報》在汽車版顯著位置刊發了《產銷突破10萬輛，增幅超過40%，東風股份躋身輕型商用車第一陣營》的新聞:東風股份高速增長，躋身LCV第一陣營，與北汽福田、江淮一起形成“三足鼎立”。

LCV年產銷突破10萬輛，東風股份的再次亮劍，與2002年的發力有著本質上的區別。

2002年的突破，東風股份依靠的是市場上的先發效應，在不被競爭對手注意時打了對手的一個驚慌失措。然而，由于綜合實力的局限，帶來的是后續資源的跟不上來，2003年的產銷徘徊不前就是一個佐證。而2005年產銷突破10萬輛，是有著深厚功力的一次突破，是在2003、2004兩年苦練內功、夯實基礎上的一次展示。

這是一次戰略性的在市場競爭中的從“突圍”到“突破”。從2006年LCV產銷達到12.6萬輛，年凈增2.5萬輛可以判斷出這是一次實力型的市場沖鋒。

2006年12月23日，在東風股份召開的2007年商務年會上，東風公司黨委常委、東風股份總經理朱福壽發布《成都宣言》:作為東風股份第二個5年發展階段的收官之年，2007年東風股份汽車產銷挑戰15萬輛。

2007年5月24日，在東風股份襄樊輕型車制造基地，東風高層和員工代表共同見證了第60萬輛自主品牌的東風輕型車下線。

第60萬輛東風輕型車的下線，它不僅傳承著東風30多年的事業基礎和文化積淀，承載著圓東風人輕型車夢想的重任，而且也在努力地改變著國內輕型車的競爭格局，書寫著中國輕型車行業自主品牌一頁新的華章。

次日，100萬臺東風康明斯發動機下線。

2007年，東風股份LCV年產銷量突破15萬輛，增長達到19%，穩居國內行業第二位，兌現了《成都宣言》的承諾。

第二個5年發展階段，東風股份“五谷豐登”:形成了“分兵把守、各司其責”的“1+4+1”(“1”指輕卡事業，“4”指工程車事業、旅行車事業、常州東風事業、海外出口事業，“1”指鄭州日產事業)事業布局;研發、制造、銷售陣地分布于襄樊、武漢、常州、鄭州;企業規模由最初的3家工廠逐步發展成為13家分子公司。

另一主營業務，動力總成中的東風康明斯發動機，經過第二個5年發展階段的引進技術、全面合資合作另一主營業務----東風康明斯發動機也在市場的競爭中提升、強化了生存能力和競爭能力，2007年產銷達到了13.5萬臺，成為中國重要的中重型柴油機生產基地。于2006年1月1日啟動的引進日產先進的輕型柴油發動機項目也在按計劃順利推進，將與東風康明斯發動機形成合力，為東風LCV、中重型卡車提供核心動力。

至2007年底，固定資產增加52%，而汽車產能增加776%，發動機產能增加133%;主營業務收入為128個億，是上市時的4.14倍。

歷史，昭示著未來。基于第二個5年發展階段呈現的大好局面，在2007年底的三亞商務年會上，東風股份在科學思考的基礎上，發布了第三個5年發展計劃，也即“315”計劃。

發展日益理性

10年來，在國內行業年均增速11%左右的平緩形勢中，東風股份LCV年均增速高達20%以上，實現行業年均增速第一，持續穩健地跨入一個高速增長期，對國內LCV行業的貢獻度越來越高。

《中國汽車報》子刊《商用車新聞》周刊分析了行業的發展現狀后認為:東風股份是國內行業跑得最快的企業。

在國內行業，東風股份專注于輕型商用車事業，10年來走著一條與行業兄弟企業有別的差異化之路，并開始具備了兄弟企業不具備的比較優勢。

一是逐步形成了由跟隨市場到引導市場。

隨著10年的成長和技術積累，擁有了國內同行業中一流的創新型技術人才，以及職能完善、工藝先進的研發機構，在市場的競爭中開始實現由跟隨市場到逐步引導市場的轉變。

東風股份引領和創造了多項行業第一。

——在我國A股上市公司中率先系統實施“投資者關系管理”(IRM)。通過公開透明的多方溝通，促進了解，引導理性投資，最終實現多方價值的最大化。

——2004年，客車技術與世界同行，自主開發出國內首款中置客車，并在第四屆北京國際商用車展暨首屆全國客車大賽上，榮獲中型客車系列產品中的最高級別獎—銀獎，填補了我國客車產品的一項空白。

——2004年4月18日，在北京、海口、南京、合肥同時啟動“星河計劃”，在全國輕型車行業第一家成立4S店。創新價值的易購、易行、易修的轎車化服務，為東風輕型商用車用戶帶來了增值服務。

——2005年6月12日，第一款符合國內1589法規的中高端輕型車——東風金霸隆重上市。作為國內中高端輕型車市場競爭的主角，東風金霸的成功推出，加快了行業自主研發的前進步伐。

——客車安全，關乎乘客個人和家庭的幸福。2006年3月10日，旗下的東風旅行車有限公司生產的DFA6720KB03型城市客車側翻試驗在國家汽車檢驗中心獲得成功，成為國內中級客車第一翻。

——2006年，東風、NISSAN雙品牌戰略在鄭州日產落地生根。當年，自主研發的柴油皮卡--東風銳騏年銷量破萬輛，東風股份皮卡實現行業絕對增量第一，東風品牌皮卡增速第一。

二是逐步實現由量變到質變的轉變。

東風輕型商用車和發動機產銷的穩健增長，是一個量變到質變的結果。

——作為國內輕型商用車品牌的代表，東風輕型商用車品種系列，也由上市之初的單一品種系列(年產銷不足2萬輛)發展為擁有從1噸至4噸含輕卡、工程車、旅行車、皮卡、MPV和SUV等8大品系的輕型商用車。東風金霸、東風銳騏等設計曾榮獲國家科技大獎。2008年9月29日，年產能12萬輛的LCV(輕型商用車)新工廠在鄭州開發區奠基開工，若建成，東風股份在鄭州的LCV產能達到20萬輛。

——-動力總成業務上，口碑效應彰顯。東風康明斯發動機在市場上的口碑已經卓著。2008年11月3日，由東風股份控股的東風輕型發動機有限公司在汽車城十堰市成立，填補了東風在高端輕型柴油機市場上的一項空白。

——營銷創新與時俱進。隨著營銷領域合作的深入，以及星河計劃、網絡提升、品牌營銷、反競爭品牌定位及地平線服務提升等計劃的相繼實施，“1+4+1”事業的營銷分網逐步成熟，東風股份構建未來大營銷的網絡戰略日漸成形。

——東風股份成立時，旗下只有輕型車廠、柴油發動機廠、鑄造廠，還有一支只有十幾名員工的營銷小分隊——東風小霸王專營部，主要生產經營陣地在湖北襄樊。如今，東風股份旗下擁有十幾家分、子公司，生產經營陣地由襄樊擴展到武漢、鄭州、常州、十堰等地，建立起商品研發、采購、生產制造、銷售服務、物流倉儲等全價值鏈的集約型公司。

東風股份，一個國際化的輕型商用車和發動機制造商的架構開始凸顯。

三是逐步實現由國內市場到國際市場的轉變。

東風股份自主創新的輕型商用車，在穩固國內市場地位的同時，自信地跨出國門，參與國際輕型商用車市場的競爭。

海外事業上，東風股份已從以“機遇性”和“貿易性”出口逐步過渡到戰略性出口。在伊朗、巴基斯坦、馬來西亞、埃及、越南等多個國家或地區建立信譽良好的CKD組裝基地。英國一客商慕名而來，不惜花300萬美金在使用地注冊東風輕型商用車，簽定了在歐洲代理東風輕型商用車的合作協議。2007年10月中旬，海外事業傳報捷，提前達成年度目標，實現出口6000余臺。時隔一年，也即2008年10月，東風股份海外出口突破10000臺大關，全年實現銷售13000臺。

而今，東風輕型商用車已遠銷亞、非、歐、南美等70多個國家和地區。

東風股份將在3至5年內，力爭使出口量達到國內總銷量的10%左右。

比較優勢的逐漸形成，帶來的是東風股份在國內行業中占據著舉足輕重的地位。

結束語:2007年1月8日《人民日報》記者在“國產汽車巡禮”專欄刊發長篇分析文章盛贊:東風股份通過自助研發、營銷創新，在國內的輕型商用車行業，東風股份已由一支生力軍變成一支主力軍。