全業(yè)務運營商

全業(yè)務不代表全職能。運營商欲主導整個移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，首先要解決合作和創(chuàng)新問題。

電信運營商多少有些后悔：傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)時代靠鋪路來收費，結果發(fā)現(xiàn)在公路上跑長途更賺錢。所以在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，運營商決意彌補過錯，分上一大杯羹，要做就做產(chǎn)業(yè)鏈領袖。

有雄心很好，但得解決創(chuàng)新問題。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)雖然都是小門小戶起家還要面臨激烈的廝殺，但生存的危機意識反而讓它們更有創(chuàng)新精神。正是它們日新月異無微不至的服務讓消費者的胃口越來越大不說，口味還越來越挑剔。而運營商的壟斷競爭產(chǎn)業(yè)結構完全不是這么一回事。

假設鋪路的運營商已經(jīng)和所有長途貨運商達成協(xié)議，整合成一個大聯(lián)盟。這樣做的優(yōu)勢是明顯的，起碼優(yōu)酷不用為每天80萬元的高額帶寬費發(fā)愁了，市場價格和交易成本被內化并降低。但也帶來一個可怕的隱患：習慣了壟斷地位的運營商還會有動力去推動內容和服務的創(chuàng)新么?今天豐富多彩的互聯(lián)網(wǎng)明天會依然豐富么?運營商不是沒做過內容，可人氣和影響力還是拼不過一些小小的商業(yè)網(wǎng)站。這是怎么回事?

全業(yè)務不是全職能

移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)大致分為三層結構：內層由網(wǎng)絡設備商、終端設備商、芯片商、運營商、增值服務商和內容提供商、最終用戶等構成；中層涉及傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、軟件企業(yè)等；外層則與金融業(yè)、娛樂業(yè)等傳統(tǒng)各行各業(yè)有千絲萬縷聯(lián)系。供給各方如何分工?原則很簡單：誰在某個領域擁有比較優(yōu)勢，誰就在這個領域專業(yè)化。

運營商的最大優(yōu)勢在于擁有龐大多元的終端用戶資源；設備商、芯片商、軟件開發(fā)商等具有技術研發(fā)優(yōu)勢，國內企業(yè)還擁有低成本競爭力；手機終端商的長處在于低成本、對市場反應迅速、善于把握消費者心理、市場營銷經(jīng)驗豐富，而增值內容服務商在激烈的競爭下發(fā)展出了資源整合能力和創(chuàng)新能力；傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在平臺運營和市場培育上富于創(chuàng)新，已經(jīng)形成了一群粘性較高的用戶，傳統(tǒng)行業(yè)則擁有各自領域的用戶群和專業(yè)資源。

現(xiàn)實中，各方彼此交叉。傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和軟件廠商也在朝著增值內容服務發(fā)展，運營商正在逐漸增強對手機終端和芯片的控制力度。可以說，在這片新疆土上，擁有用戶資源的各方都在擴張勢力范圍，延長自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的職能。而運營商憑借最豐富的用戶資源占據(jù)了得天獨厚的核心優(yōu)勢，有了產(chǎn)業(yè)鏈主導者的底氣。

但全業(yè)務運營商不是全職能運營商，產(chǎn)業(yè)主導者不是產(chǎn)業(yè)包攬者，尤其在移動互聯(lián)網(wǎng)內容服務的創(chuàng)新方面，現(xiàn)在的運營商不見得可以做到NO.1。事實上，運營商的最佳定位是用戶關系管理者和平臺接口人：一方面提升用戶體驗、市場調研和宣傳推廣，另一方面搭建開放的平臺，吸引內、中、外三層，協(xié)調各方關系，共同形成技術標準。

看來運營商肩上的擔子不輕，因為主導者也意味著集中了最多的市場風險，如果判斷失誤，將把風險傳導給整個產(chǎn)業(yè)鏈。于是運營商也紛紛敞開懷抱。中國移動表示“希望聯(lián)合業(yè)界的各種的開發(fā)者，使中國移動的移動互聯(lián)網(wǎng)的平臺能夠產(chǎn)生更多的增值”；中國聯(lián)通也稱“將努力實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈的共同繁榮和發(fā)展”。好在運營商雖少，畢竟不只一家，各拉起一片陣營比武過招，對產(chǎn)業(yè)來說是好事。

用創(chuàng)新來整合互聯(lián)網(wǎng)

電信運營商面臨著選擇。以搜索引擎為例，與移動互聯(lián)網(wǎng)結合后將會對生活和商務產(chǎn)生深刻影響。對于移動搜索的巨大價值，電信運營商和搜索服務商自然誰都不想錯過。電信運營商有兩種方案：可以和谷歌或百度這樣的巨頭合作，在自己的增值門戶中嵌入搜索服務，也可以扶持甚至控股實力較弱的新型搜索服務商，推出自己全新的搜索服務。

第一種方案屬于強強聯(lián)合，優(yōu)勢明顯，但正因為都很強勢，彼此的牽制和利益分配就需要額外的精力，畢竟搜索服務商和電信運營商都不是“僅此一家，別無分店”。假如移動和谷歌攜手、電信和百度并肩，很難保證博弈中不會私下里向對手的伙伴搖橄欖枝，上演一出“交換舞伴”。

第二種方案一旦成功可以為電信運營商帶來更高的收益。但高收益往往也對應著高風險。如果失敗——鑒于在該領域專業(yè)積累和資源的不足，這個可能性似乎大些——失去的不僅是投資成本，還會被其他運營商搶去地盤。

其實，在某種意義上，資源整合者擁有一種話語權，電信運營商不能濫用這種權力。眼下正處于移動互聯(lián)網(wǎng)初級階段，運營商在內容建設方面，主動和比較成熟、用戶粘性較高的傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)服務商合作是理智選擇，有利于用戶加快適應移動互聯(lián)網(wǎng)。但同時，電信運營商也需要對大大小小的SP、CP開放平臺，提供平等競爭的機會，包括在成本方面不存在歧視。隨著用戶需求的細分，更加垂直化的SP、CP也會尋覓到自己的生存空間。至于誰能站穩(wěn)腳跟，就八仙過海各顯神通了。

正如沃達豐中國總經(jīng)理夏浩說的那樣：“運營商要從提供通道變成提供豐富的客戶需要的服務。”

通過創(chuàng)新來整合移動互聯(lián)網(wǎng)，這是運營商轉型的關鍵。

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(注：以上選題可能會有調整)