跨文化傳播語境下企業(yè)發(fā)展的組織策略

中國改革開放的30年，也是世界經(jīng)濟一體化和區(qū)域經(jīng)濟集團化不斷深化的30年。30年來，越來越多的跨國公司進入中國，通過各種形式實現(xiàn)了一種國際經(jīng)濟合作，不少中國企業(yè)也通過“走出去”的戰(zhàn)略，一定程度上實現(xiàn)了企業(yè)國際化。這種合作從表面形式看都是各方資本、技術、人員、勞動的組合，而其深層次的內(nèi)涵則是中外文化的交匯、碰撞與融合。由于不同的文化直接影響企業(yè)組織的發(fā)展策略，因此，企業(yè)跨文化傳播的成功與否，已成為關系到試圖進入國際競爭的企業(yè)組織經(jīng)營成敗的重要因素，并越來越受關注。

文化是一種思想程序，或者是現(xiàn)實的心靈地圖。在人們很小的時候，文化就告訴我們應該重視什么、偏好什么、規(guī)避什么和該做什么。它還告訴我們什么本來應該是什么。因此，那些具有跨文化傳播經(jīng)驗的企業(yè)組織都十分重視通過對不同文化的認識來超越既有經(jīng)驗的理想世界，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。麥當勞和肯德基在中國的發(fā)展就很好地說明了這一點。

研究跨文化傳播的學者都公認，飲食習慣是文化的一部分。理查德·劉易斯在他的《文化驅動世界》中說，就算品嘗了異國的珍饈，也沒什么人會拋棄熏肉和雞蛋、科特布拉肉丸、哈潘雷帕面包以及生魚片和壽司等等自己鐘愛的本民族食品。①正因為人們的偏好和嗜欲長存不變，所以麥當勞在進入中國之前最擔心的事情是，如何讓吃慣了幾千年饃饃的中國人接受他們的“漢堡”？

麥當勞連鎖餐飲公司創(chuàng)立于1955年，在全球擁有近3萬家餐廳，年收入規(guī)模在350億美元。針對如何進入中國市場這一問題，麥當勞公司用了整整8年的時間來深入研究中國的文化和中國的市場，從國家政策到市場環(huán)境、原料產(chǎn)地、飲食習慣、文化習俗、收入水平、家庭結構等等，無所不包。最后他們將研究視線聚焦到中國獨生子女的身上。他們發(fā)現(xiàn)，只要中國的小孩愿意吃就沒問題。中國小孩為什么能吃它的“漢堡”？他們研究了中國小孩味覺的形成習慣，得出的結論是：中國小孩4歲—7歲時是味覺形成期，7歲—12歲時是味覺固定期。如此一來，進入中國市場的決策就有了科學的依據(jù)：4歲—7歲的中國小孩吃什么都一個味；不管是饅頭還是漢堡，不管是“土豆泥”還是“薯條”。②靠什么吸引小孩呢？麥當勞公司煞費苦心，用了紅紅黃黃的各種標識和玩具，并在餐廳輔以孩童游樂區(qū)，果然，剛一開張，就逗得中國小孩樂不思“饃”留連忘返。麥當勞的跨文化傳播的策略確實高明到了極點。因為稍有想象力的人都可以想見：這一代孩子是大人領進麥當勞的；而當他們大了，會領著他們的兒子主動去；他們的兒子更會領著他們的孫子去……這也是麥當勞1990年在深圳開設了中國市場第一家餐廳以后，能以平均每年開設47家餐廳的速度在中國擴張，到2007年已經(jīng)在中國開設了790余家餐廳。

然而，能夠在中國落腳生根，并不等于他們真正把握住了全部的中國文化。他們在與同樣是美國快餐業(yè)大鱷肯德基的較量中，顯示出對中國深層次文化的把握方面還是略遜風騷。

肯德基是第一個進入中國市場的洋快餐。1987年，他們就在北京前門開設了首家肯德基快餐店。作為一對“歡喜冤家”，麥當勞和肯德基從一進入中國市場就展開競爭。然而，麥當勞始終延續(xù)該公司在美國的方法——過分注重社會形象和公司品牌推廣，不斷在電視臺播放很多普通中國觀眾不甚理解的類似“嬰兒車里微笑的孩子”這樣的形象廣告，傳播它的“微笑形象”（據(jù)說每年耗資超過6億美元）。肯德基公司則不然，他們瞄準了中國普通消費者講究實惠的文化心理，集中于適應中國人的消費習慣，不斷推出本土化的諸如油條、豆?jié){之類的新產(chǎn)品，而且所有的宣傳和廣告集中在產(chǎn)品促銷方面。比如，“現(xiàn)在開始，7元錢能買兩對香酥炸雞翅啦”、“趕緊到肯德基去品嘗新鮮的老北京雞肉卷”等等這樣的電視廣告，結果很受中國顧客的歡迎。因此，在肯德基正式進入中國市場20年間，這家美式快餐店在中國共開設了1800余家餐廳，平均每年開店90余家，其新店開張速度遠遠超過麥當勞，居中國快餐業(yè)的首位。

眾所周知，跨文化組織經(jīng)營中往往存在著許多不穩(wěn)定性問題。加拿大的凱林教授研究發(fā)現(xiàn)：跨國企業(yè)具有很高的失敗率，在跨國企業(yè)中，失敗率約占30%-40%。調(diào)查資料顯示，約82%的跨國公司的失敗是因為跨文化管理的失敗導致的。目前約有1/3的著名跨國公司因為多元文化管理不善而面臨內(nèi)部關系緊張的狀況。③跨文化傳播與組織實踐研究的發(fā)起者海爾特·霍夫施泰德曾將文化比做“思想的軟件”。文化就像我們電腦的磁盤操作系統(tǒng)或者“視窗”操作系統(tǒng)一樣，它使我們能夠在各種各樣的特殊應用環(huán)境中處理信息。因此，麥當勞透過文化這個心靈的“窗口”，通過科學的實驗精神，掌握了中國人的飲食嗜味的規(guī)律，成功地進入了中國市場，而肯德基卻通過對更深層次的中國文化的把握搶占了經(jīng)營與發(fā)展的先機。他們在中國的經(jīng)驗充分證明：在跨文化傳播過程中組織發(fā)展策略是否有效，關鍵在于對不同文化的真切把握程度。然而，在跨文化傳播的組織發(fā)展策略方面，我國許多企業(yè)雖有滿腔雄心壯志，但更多的是出師未捷身先死。國內(nèi)跨文化合資企業(yè)中的廣州標致就是一個著名的失敗案例。

廣州標致成立于1985年，總投資額8.5億法郎，注冊資本為3.25億法郎，員工2000余人，由廣州汽車制造廠和法國標致汽車公司共同管理。截至1997年8月，廣州標致累計虧損10.5億元人民幣，實際年產(chǎn)量最高時才達2.1萬輛，未能達到國家產(chǎn)業(yè)政策所規(guī)定的年產(chǎn)15萬輛的標準。同時，中法雙方在一些重大問題上存在分歧，合作無法繼續(xù)。1997年9月，廣州標致公司無奈宣布關閉。

廣州標致合資失敗的根本原因在于雙方對于跨文化經(jīng)營的前期論證不充分，對各自的制度文化差異缺乏科學的認識，法國標致的主要經(jīng)營目標是通過建立合資企業(yè)在短期內(nèi)獲得高額利潤。在這樣的經(jīng)營思想指導下，法方人員的決策帶有明顯的短期行為色彩，工作重點就放在向中國出口技術、設備、零配件上，旨在短期內(nèi)獲利。中方的主要經(jīng)營目標則是通過建立合資企業(yè)，帶動汽車工業(yè)、整個地區(qū)的工業(yè)發(fā)展，所以推進國產(chǎn)化進程是工作的重點。合資雙方在指導思想和目標期望上的差異，導致雙方在決策行為、工作重點、工作方式上出現(xiàn)分歧。④這種雙方目標期望的巨大差異最終導致了跨文化合作的失敗。

面對麥當勞和肯德基在中國的經(jīng)營成功，反思廣州標致合資經(jīng)營的沉痛教訓，筆者以為給我們企業(yè)在跨文化傳播語境下的組織發(fā)展策略的啟發(fā)是很大的。

一、文化是有層次的。按照埃德加· H.沙因的觀點，文化從非常顯而易見到高度默認而又不易察覺，其不同層次可為表象、表達的價值和共同默認的文化假設。⑤一個企業(yè)的經(jīng)營管理行為僅僅是一種表象層次的文化現(xiàn)象。在某種意義上，人們對現(xiàn)代科技及管理行為的接納與根深蒂固的核心信念之間，往往沒有直接瓜葛。因此，為了獲利，一個企業(yè)可以決定合資經(jīng)營或者向海外滲透，但如果企業(yè)對自身深藏幕后的那些思維方式未能因應發(fā)展的策略而適當改變的話，這種貿(mào)然的組織發(fā)展策略將是十分危險的。

二、從表面上看起來，信息革命帶來的“地球村”效應，造成全球范圍內(nèi)的組織越來越相似。但實際上，各個國家組織內(nèi)部人的行為基本上都仍然受既定的文化假設所支配。因此，成功的跨文化傳播企業(yè)必須基于對自身文化把握的基礎上，對對方文化也有足夠的了解，企業(yè)的組織發(fā)展策略才有可能奏效。而新企業(yè)的贏利與合作的前景如何，往往與對對方文化層次把握的深淺程度成正比。

三、在文化成為一種生產(chǎn)力的當今社會，“每個組織都會自創(chuàng)一套屬于自己的文化。但是，為了革新和重組的需要，組織又會去改變自身的文化。不管是在擁有宏觀文化的國家，還是在擁有自身特殊需要和獨特習慣的地方團體，或者是在由消費者和供應商組成的市場上，甚至是在既有合作伙伴又有競爭對手的行業(yè)里，文化都很好地解釋了人們對自己所處環(huán)境的假設方式和應對方式。”⑥因此，跨文化傳播語境下組織發(fā)展的成功策略在于，既要求人們對本土文化和對方文化都有足夠的了解，同時必須注意企業(yè)的組織結構要服從于跨文化傳播意識的發(fā)展，還必須注意到跨文化傳播過程本身也會對企業(yè)產(chǎn)品的類型和產(chǎn)品所處的生命周期產(chǎn)生影響。因此，根據(jù)發(fā)展策略重建一套組織共有的符號和意義系統(tǒng)，建構并揭示人們對跨文化傳播工作及生活的認知，是非常重要的。

注釋

①理查德·劉易斯：《文化驅動世界》，北京：外語教學與研究出版社2007年版，第177頁。熏肉和雞蛋是英國的傳統(tǒng)食品；科特布拉(kottbullar)是瑞典人喜愛的一種肉丸子；哈潘雷帕(hapanleipa)是芬蘭人喜愛的帶酸味的黑面包；生魚片和壽司是日本的傳統(tǒng)食品。詳見理查德·劉易斯：《文化驅動世界》，北京：外語教學與研究出版社2007年版，第177頁

②李顯君：《管理之本：結構與整合》，北京：中國經(jīng)濟出版社2004年版，第299頁

③胡曼：《WTO和我國企業(yè)的跨文化管理戰(zhàn)略》，天津：《環(huán)渤海經(jīng)濟瞭望》，2004年第4期

④張鵬：《跨文化管理成功與失敗》，石家莊：《合作經(jīng)濟與科技》，2008年第04期

⑤埃德加· H.沙因：《企業(yè)文化生存指南》，北京：機械工業(yè)出版社2004年版，第6頁

⑥Philip R.Harris and Robert T.Moran，Managing Cultural Differences，2nd ed.(Houston:Gulf，1987)，P.121

（作者單位：四川省社科院新聞研究所）