舊瓶新酒

中國電信業第一家合資公司上海貝爾欲在3G時代重拾昔日輝煌，需要改變的不僅是名字。

2008年年底，整個國家紀念向外國投資者開放30周年的慶祝活動達到高潮之際，一家合資公司卻“叛逆”地決定將外國投資者的名字從公司名稱中抹去。這樣的舉動在中國眾多正常運營的合資公司中并不多見，通常外方投資者也絕不會同意這樣的事情發生。

而上海貝爾阿爾卡特股份有限公司決定將公司名稱變更為上海貝爾股份有限公司后(簡稱上海貝爾)，這家合資公司甚至還在今年1月8日辦了盛大的活動宣布這一決定。現場沒有指責聲，而是充滿了歡聲笑語，外方投資者、全球第二大電信設備供應商阿爾卡特一朗訊看起來對此毫不在意。

值得注意的是，這一天恰好是工業和信息化部向國內三大電信運營商發放3G牌照的第二天。盡管上海貝爾表示這僅僅是時間上的巧合，并非刻意安排、伹此舉仍可被視為中國3G市場啟動后，這家電信設備合資公司決心全力一搏的宣言。

往昔不再來

1984年，上海貝爾以電話設備制造公司的角色成為中國第一家合資企業，這同時也宣告了中國通信業開始對外開放。進口交換機并非那個時代的唯一選擇，上海貝爾生產的S1240程控交換機在通信網中得到廣泛應用。不僅如此，6年之后，上海貝爾成功向蘇聯出口交換機，在國內通信企業中第一個完成成套設備的出口項目。毫無疑問，上海貝爾更像是上個世紀中國電信業的啟蒙者，中國電信業在上海貝爾互為依托地完成了第一階段的學習曲線。

此后，上海貝爾進入了相對成熟的運作時期。與創業之初相比，上海貝爾的收入進入了高速增長的階段。從S1240程控交換機到GSM、CDMA移動網絡的建設，上海貝爾迅速積累了通信網絡在中國的最初經驗，2002年，上海貝爾轉股改制完成，上海貝爾阿爾卡特成為公司的新名稱。但時隔6年后，上海貝爾阿爾卡特再次以“上海貝爾”名義出發，原因在于經歷了蜜月期后，其在中國的事業開始遭遇種種挫折。

首當其沖的，這家最早的合資公司似乎并未完全解決股東的融合問題。“阿爾卡特的文化是什么都不管你，朗訊又是一點點小事都要管，兩個公司合并后就混亂了一陣子。”上海貝爾總裁邱戎紅向《環球企業家》承認，2006年阿爾卡特與朗訊的合并給上海貝爾帶來了困擾。不同國家的管理風格以及不同企業的文化導致阿爾卡特與朗訊的磨合耗時偏長，其前任CEO陸思博(Patricia Russo)和非執行董事長瑟奇·謝瑞克(Serge Tchuruk)正是因此辭職。直到現在，阿爾卡特朗訊在文化以及業務上的整合之痛也尚未完全消失。

但這還不是這家電信制造巨頭的最大問題。阿爾卡特朗訊2008年第三季度營收為40.65億歐元，同比下降6.6％，凈虧損為4100萬歐元。其萎靡的業績已經持續了至少六個季度，盡管新任CEO韋華恩(BenVerwaayen)已經出臺一系列措施試圖扭虧為盈，但全球經濟衰退令這家全球第二大電信設備供應商的前景黯淡。

因此不難理解，隨著1月7日中國電信業3張3G牌照的發放，阿爾卡特朗訊來獲得了扭轉局面的難得良機。中國三大移動通信運營商將會投入巨額資金修建全新的無線通信網絡以應對新的競爭格局工業和信息化部部長李毅中在去年12月份曾公開表示，電信運營商將在未來兩年內投資2800億元人民幣發展3C通訊網絡而星展銀行分析師StevenLiu更為樂觀，他設計未來3年國內運營商每年在尤線網絡方面的投資將達到2500億元至3000億元人民幣。面對如此巨大的餡餅，深陷整合之痛和業績下滑的上海貝爾阿爾卡特卻似乎還未做好充足的準備。

3G密碼

作為老牌的外資電信設備商，預借3G之力崛起的上海貝爾卻不得不面對一個空前的競爭局面——在前一階段中國移動3G網絡設備招標中，中國本土的設備供應商成為最大的贏家。據媒體報道，在中移動TD-SCDMA二期招標結束后，中興通訊成為單獨企業的最大贏家，獲得超過25％的訂單份額。而愛立信僅獲得了5％的訂單份額，愛立信中國總裁馬志鴻之前曾預測這家北歐公司將會得到10％的份額，最終結果令他十分失望。

當然，這并不意味著跨國公司在這次3G采購爭奪戰中一敗涂地。代表阿爾卡特朗訊的上海貝爾則用事實證明，只有本土化程度足夠深的跨國電信設備供應商，才有可能獲得更多的機會——通過與大唐移動通信設備有限公司聯合競標的方式，上海貝爾贏得了中國移動第二期3G網絡鋪設計劃包括的28座城市中的11座，成為第二期籌建招標中最大的供應商之一。這得益于早在2004年上海貝爾就通過投資等方式與大唐移動合作，研發和生產TD-SCDMA相關技術和產品。另一方面，上海貝爾還與中國電信簽署了價值約16億人民幣的CDMA移動電話網絡升級合同。電信咨詢機構BDA還預計阿爾卡特一朗訊未來將會通過這家合資公司得到中國電信高達20％的訂單份額，并且在中國聯通的3G采購計劃中，也有可能獲得大單。

盡管愛立信等跨國公司已經耐心籌備3G市場數年，并且也與中國本上電信設備供應商展開了合作，但上海貝爾似乎擁有天生的優越性、擁有約1.5萬名員工的上海貝爾是中國電信行業第一家合資企業，直屬于國務院國有資產監督管理委員會(阿爾卡特朗訊持有50％+1股)。2008年，阿爾卡特朗訊中國區的收入占全球的10％到15％。擁有6000多人的中國研發團隊作出的貢獻占全球研發成果的30％。

而此次3G設備采購爭奪中，上海貝爾本地化的優勢為它帶來了豐厚的回報。而此次更改公司名稱正是體現了這家合資公司希望進一步本地化的熱情和決心。“本土企業要有本土的名字，上海貝爾其實是我們的起點，是我們光榮的歷史，也是我們面向未來發展的一個很好的基礎。所以如果需要一個順理成章的本土名稱。上海貝爾是最合適的。”邱戎紅解釋道。作為這家公司的共同擁有者，阿爾卡特朗訊也認同了從改變公司名稱開始的更深入的本土化進程。抓住百年一遇的中國電信市場機會遠比保留一個原汁原味的洋名稱重要得多。

新角色

作為阿爾卡特朗訊在中國的合資公司，上海貝爾的任何一點改變都很容易讓人聯想到阿爾卡特朗訊的新任CEO韋華恩2008年底提出的拯救公司新戰略，其重點是成本控制與投資方向的戰略選擇。當上海貝爾董事長袁欣和邱戎紅出現在更名儀式時，站在他們身后的已經是調整后的全新領導團隊，這意味著一個嶄新戰略已經夯實：值得一提的是，由18人組成的管理團隊中只有2人不會講中文。上海貝爾對總部提出的調整做出了最快的反應，在不到一個月的時間里，就完成了這樣的調整：公司在產品、銷售、供應鏈和中央部門這四個部分中可以與客戶發生直接關系的部分幾乎全部前提，以更迅速的反應客戶的需求。

上海貝爾主張打造全面的貼近運營商的隊伍，這是一條公司內部由上至下一而貫之的主動生態鏈。甚至有些上海貝爾的工作人員會拿著客戶的員工卡到客戶的員工食堂去吃飯，更像是客戶的員工：

但更重要的是，在3G牌照發放之后，面對華為、中興這些在國內外均有良好成績的設備商，上海貝爾與之競爭的底氣在哪?

“與他們競爭，一點問題都沒有。”邱戎紅對《環球企業家》說。對于在新興市場中對于同樣擁有先進技術的上海貝爾來說，他們并不畏懼其它設備商的價格戰。對成本的嚴格控制使得他們知道自己的成本底線，在不失去理智的情況下，他們可以盡可能的壓低自己的價格。而其縮減成本的方法則在人員管理、材料成本中下功夫，甚至會細致到計算每塊板子要安裝的電子部件的容量。

2009年，阿爾卡特朗訊總部將有更多業務或者研究轉移到中國來而上海貝爾的“野心”也毫不掩飾，他們希望在自己所涉及的所有領域都能夠進入到該細分市場的前兩名。

當然，上海貝爾最重要的下一步是，實現通信網絡與互聯網戰略并舉。這是與3G投資熱潮并行，并必然代表電信運營商未來的發展方向。目前，上海貝爾正在與全球處于領導地位的運營商探時如何實現設備商的互聯網戰略。勾連通訊網絡與互聯網成為上海貝爾必須學會的課題。