創與投 十年來路

從談判桌的這一邊坐到那一邊，我終于得以理解很多從前創業時完全不理解和不完全理解的事情。

我從1999年回國做易趣并在創業4年后賣給eBay。隨后退休、周游世界、相“婦”教子，到2年多前重出江湖并前后參與了4家公司的創立，這其間已經經歷了整整10年。作為創業者，在這10年中，我經歷了成功做出第一款產品的興奮與驕傲，經歷了第一次在電梯里聽到別人稱贊自己公司產品時的滿足與自豪，同時，我也經歷了在“大困難三六九。小困難天天有”的創業環境中，自己必須面對公司所有用戶與員工的未來取決于自己這個CEO做出的每個決定這一事實時的壓力與無助。

在10年的創業經歷中，我一共有過11次成功的融資，其中易趣3次、諾凡麥3次、安居客2次、寶寶樹2次、興輝陶瓷1次。總共近2億美元。在這些融資的經歷中，有的是被投資公司逼上了絕境，有的是一邊小腿發抖、一邊故作鎮定地說“這個條款對我們非常重要，如果你們不能接受，那談判可能就無法繼續了”，還有的是由于融資談判不順利而不得不集合所有公司高管宣布下個月的工資停發。更極端的時候是面對投資者在最后時刻變卦的局面而恨不得和他們“刀刃相見”。雖然到今天，我對企業融資已經駕輕就熟了，但平心而論，每一次融資的經歷都真的是像脫一層皮，也正是因為如此，我迫切希望通過自己的過往經歷、通過這個專欄同廣大創業者分享我的一些經驗和看法，盡可能讓大家少走一些彎路。

而作為投資者、或者說作為一個“坐在談判桌另一邊的人”，從2007年加入美國經緯創投(MatrixPartners)、2008年年初和張穎一起成立經緯中國(Matrix Partners China)開始，我就開始有了很多機會從談判桌的另一邊去觀察每一個創業者、去審視他們的每一個項目，或者籠統說，有了不同的視角去看待創業。正是因為這樣不同的立場和角度，我終于得以理解很多從前創業時完全不理解和不完全理解的事情——為什么投資者會問這些問題?為什么融資需要花這么長的時間?為什么談判的過程總是如此艱難?等等。歸根結底，投資其實和創業一樣，大家都是在探尋商業的規律并努力抓住少有的機遇，只是以不同的方式呈現而已。VC內部有一些必要的程序和內部的溝通、在考察一個項目的時候VC還會同時去看行業內其他領先的公司、對于創業者的類型和他們面對投資者的表達方式VC們總有一定的偏好(也許這根本就是非理性的)，凡此種種所謂“VC的特點和規律”其實都應該是創業者們需要去仔細了解和理解的。

坐在桌子另一邊的這幾年，我也深深體會到了作為投資者的很多外人看不到的情緒和難題。例如在面對信息不對稱時(基本上所有的項目都有這樣的情況)VC其實是比較無奈和苦惱的，而在突然看到一個很好的項目時VC會變成弱勢一方，甚至愿意“卑躬屈膝”去求得創業者的認同。我想，這些經歷和體會都是非常寶貴的，一方面作為創業者我相信自己在下一次融資的時候一定能做得更好(一定不會再脫一層皮)，另一方面也希望借助這個專欄讓中國的創業者和投資者之間的溝通能更加順暢和有效。

10年的創業和創投時光在焦灼、忙碌、欣喜等各種情緒中一晃而過，而我只是從2007年3月的個人博客(http：／／shaoblog.com／)中開始慢慢試著思考和總結一些想法同大家分享。熟悉我博客的朋友可能知道，我將自己零散的文章主要分為如下三類，也希望在《創業家》專欄中沿用這一分類方法。

Build(創業)：在這個類別中我希望做的是結合自己前后5次創業(易趣、諾凡麥、寶寶樹、安居客和興輝陶瓷)的經歷，同大家分享一下作為一名創業者的一些感受和經驗。

Finance(與VC談判)：這里討論的主要是一個創業型公司如何融資的問題，結合我在桌子兩邊的經驗相信能對大家有所幫助。

Think(行業隨想)：對經緯中國而言，跟著人(創業者)走而非跟著行業走是我們一貫的做法。與此同時，我也希望在這個類別中討論的一些行業新動向、投資新機會能給創業者們提供一個思考的參照物，優秀的創業者和充滿前景的行業如果能恰當結合，一家偉大公司的創立就不再那么遙遠了。

作為欄目的開篇文章，我想先談這么多務虛的內容。下面我想結合自己在最近的兩篇博客里談到的“創業者管哪個事情更重要”的問題，在這里同大家一起討論一下。為什么在開篇的文章里我要談到這個看起來比較細節的問題呢?因為我個人認為，創始人的精力分配問題是創業型企業要解決的最重要問題之一。

創業者管什么更重要?

創業者要管的太多了，產品、市場、銷售、財務、技術、找人、炒人、公關等等。不可能每件事情都事必躬親，一定有些需要交給手下人領頭。哪兩件最重要?我覺得是找人和產品。別的事都可能找到好的人代勞，但產品和找人不行。找到一個好的人太關鍵了。我從前講了很多，今天就不多說了，只加一句：找什么樣的人，決定公司的文化，所以這件事情創業者是一定要自己做的。

找到好的人，可以一手包攬市場、銷售、財務、技術、公關等諸項重要工作，但產品作為一個公司的靈魂一定需要創業者親自花時間。它需要公司多方資源的融會貫通：從市場這邊了解目標用戶是誰以及他們的需求是什么，平衡銷售部門和市場部門之間經常出現的不同意見，與技術部門討論什么能做、什么不能做。其中有很多取舍和推動，不是創始人CEO本人很難做好這個工作。另外，創始人應該是最了解用戶需求的人，因為他創業的原始動機和激情就來自為用戶解決一個問題、增添一些價值。

做易趣時我的產品放權就太多了。雖然我們那時的產品部很不錯。但沒有創始人每天的介入，他們的任務是不可能很好完成的。放眼世界上翹楚的產品如亞馬遜、蘋果、任天堂等，他們的CEO或創始人都是注重產品、不放權的瘋子。

當然，這里的問題不是說企業里哪個部門重要。一個企業的成功，是很多因素的乘法。乘法和加法不同：后者如有一個因素是零，對整體不一定有大影響，但前者里如果有個因素是零，結果是零——產品、市場做得再好，公司財務出問題，公司照樣會倒閉。當企業成功是乘法時，討論哪個部門重要就沒什么意義了。比較有意義的問題是：創業者哪個相對可以放權，哪個需要自己抓。這個問題太重要了，因為我堅信一個初創的企業，最重要的資源是創始人的時間和精力。我們現在談的，是這個資源的分配問題。

做產品，從來不是(或不應該是)空想的。我覺得產品設計是公司最難的工作。它需要綜合權衡各個部門的要求。

市場：我們的現有用戶是這么樣的人々他們的需求是什么?我們的潛在用戶是誰?他們的需求是什么?很多時候，人(尤其是經理人)會太注重現有顧客，忽視潛在客戶。人也會太注重用戶能表達的需求(市場調查拿得到的需求)，忽略用戶不知道怎么表達的需求(需要靠創業者的直覺來發掘的)。

銷售：什么樣的產品賣得掉。容易銷售?在有些公司，市場和銷售的目標用戶是一樣的。在有些公司，用戶(使用產品的人)和顧客(付錢的人)是不一樣的。如何滿足和權衡他們不同的需求?在易趣的時候，用戶是買家，顧客是賣家，他們的需求往往不同，甚至相反。

技術：哪些產品容易做、哪些難做?如何在時間和功能中做出取舍?技術部會經常說：市場部要的功能不可能做到，或者需要很長時間才能做到。有時技術部有個好點子，能做個非常炫目的新功能，市場部卻不要。那么這個時候該相信誰的判斷?

客服：對用戶的很多反饋和問題，需要有多高的重視程度?什么是1％的不重要的用戶提出來的，什么是我們核心用戶的要求，或是潛在的核心用戶的問題(解決了這個問題，他就成了核心用戶)?

還有很多例子可舉。我的感覺是，產品是最需要一個創始人站在公司總體的發展和長遠的進步這一角度，并權衡各個部門的利益和偏見(甚至是慣性或情性)，最終以創始人的直覺做決定。