應對衰退，企業為何失策

金融危機中多數公司仍無所作為，強勢公司對于抓住機會并購躊躇不決，而弱勢公司對于保有現金流并不堅決。

全球金融危機風暴襲擊的強度和速度讓諸多公司一時措手不及，而很多高級經理甚至還未能理清應該如何做出反應。博斯公司(BOOZ＆Company)在2008年12月對全球800多名經理進行了一次調研，結果印證了這一動蕩的局勢。盡管有一半以上的受訪者認為自己所在公司將從此次危機中崛起，但是這份樂觀的心態卻顯得與我們的調研發現迥然相異。

各級經理對高層領導制定的戰略以及高層執行戰略的能力嚴重缺乏信心，各執行官自己甚至也缺乏信心。除此之外，有很大一部分公司明顯沒有設計出正確的戰略活動議程。各家公司為何舉步不行呢?解讀數據發現，很多公司攪渾了商業環境或者摸不清自己所處的形勢——也可能兩者都有。這并不是說執行官應該因此受到指責。事實上，一半以上的受訪高層經理認為受危機影響，其所處產業將經歷永久性的巨變。

多數公司無所作為

企業頂級執行官在處理全球經濟危機時表現如何?管理層以及政府是否開展了有效合作為此次混亂畫上一個句號?

博斯公司于2008年12月對828名企業經理進行了調研，他們中有的來自美國、德國等發達國家市場，有的來自巴西、印度等新興市場。調研展現出來的畫面并不樂觀。很多經理似乎失去了以往的信心，40％的受訪者不認為其高層領導制定了可靠的危機應對計劃。50％以上的受訪者不認為領導層能夠落實完成危機應對計劃(無論計劃是否可靠)。受沖擊大的眾多公司表示自己并沒有加速保有／獲得現金，然而以往低迷時期的經驗告訴我們，此類公司要做的第一件事就是保有現金。除此之外，1／4財務狀況良好的受訪公司并沒有抓住此次危機為他們所帶來的優勢機遇。

公司之所以無所作為原因有很多。危機來襲的速度可能讓很多人驚魂未定——此時不能判斷做出最為恰當的行動。某些執行官可能還在等待數據——他們期望低迷的經濟形勢沒有直覺想象中的那么猛烈。而形勢較好公司的領導們或許不想成為第一個吃螃蟹的人，以避免讓自己顯得盲目從事。不論何種原因，結論只有一個：有太多公司并未做出正確的行動。沒有客觀評估商業環境、敲定戰略、強而有效地落實戰略。如此一來。股東應得的價值繼而也相應流失。

事實上，其中某些公司做出了正確的判斷并且制定出了明智的戰略舉措，超越了競爭對手。只有意識到行業結構正發生變化、根據自身能力(知識、流程、工具及系統)在新結構內作出正確定位的公司才能獲得上述成功。

數據解讀：僥幸的樂觀心態

盡管困難重重，然而還是有很多商界領導認為相比競爭對手自己所在公司處于更有利的地位。比如說，3／4的受訪者認為公司財務狀況良好，不需要即刻獲得外部財務支持；僅有13％認為公司財務狀況糟糕。大多數受訪者同時還認為自己公司在成本控制、產品定位、技術能力以及管理方面要優于對手。

與近期報紙頭條報道相反的是，有一半以上的受訪者——cEO及低級別的執行官——認為此次危機最終將對公司的競爭力形勢產生積極的作用。在新興市場內，這一樂觀情緒更為高漲；此類市場在近年取得了持續成長。來自新興市場59％的受訪者表明他們希望自己的公司能在危機中站上新的高度，持相同看法的受訪者在北美地區數字為53％，西歐為52％。

總而言之，這些積極的自我評估是否符合實際是另外一個問題。此次危機毋庸置疑將為某些公司帶來機遇，而某些受訪者很自然便視所在公司為潛在的受益方。然而，思考一下經濟低迷的嚴重程度便知，一些“半瓶水”的想法將會隨著更多行業受危機影響而相應轉變。

此次調研表明，很多商界決策人還沒有真正承認此次全球危機的問題本質。

強勢公司對于抓住機會并購躊躇不決，弱勢公司對于保有現金流并不堅決。

評估公司的財務狀況及競爭力優勢：財務優勢指公司有能力在不需要即刻借助外部財務支持的條件下，仍能持續穩健運營，競爭力優勢綜合考慮公司在五個維度上的競爭力(成本、產品／品牌定位、技術／能力、領導力，管理以及與監管機構合作、影響其決策的能力)。按照受訪者的答案，公司分為四類：良好(財務、競爭力優勢兩方面都突出)、穩健(財務良好、競爭力優勢欠佳)、掙扎(財務狀況不良但競爭力強)以及下挫(兩個方面都很弱)。對于四個類型的公司來說，各自都應該有清晰明確的行動方針(請參見圖一)。

事與愿違，很多公司并沒有采取對他們來說最有益的行動。當受訪者回答一系列現金保有相關問題的時候，公司在危機時期應該采取的行動以及公司實際做出的行動之間的斷層顯現了出來。人所皆知。正在掙扎或者經歷下挫階段的公司由于財務狀況不良，應該努力通過處理資產或者爭取新籌資源頭以在短期內獲得現金。然而僅有33％的掙扎類以及43％的下挫類公司開始加速處理資產；僅有46％的下挫類公司正下大力爭取外部籌資源頭(相對公司所處形勢來說，這一數字比較小，這也可能表明管理層認為無處可籌得資本)。

同樣，掙扎類以及下挫類公司理應努力改善運營資本的應用、減少雜費、推動流程的優化并與供應商重新談判。出乎意料的是，許多公司并未如此行事。有1／4至1／3的受訪者表示，所處公司相比危機爆發之前。在落實提高遠期現金流議案方面付出的努力并未增加——某些時候甚至削弱了。這或許是因為危機來襲太快以至于沒有時間調整計劃，或是因為各公司對自己所處的形勢，如良好、穩健、掙扎或者下挫并不明了——可能無法認識到哪項才是最佳方案。

經理對問題的回答表明，在公司成長提案方面同樣存在著恰當行動與實際行動之間的斷層。穩健公司財務狀況相對良好，競爭力相對較弱。理應利用此次危機收購獲得與自身特點不同的公司(產品或品牌受人關注然而當前財務狀況較差)，或者開展其他各項公司成長提案。然而21％的穩健類公司卻在并購活動中縮減投資金額；相同比例的良好類公司做法也如出一轍。這些公司可能顧慮到沒有可用的外部資源支持并購，或者說只要不是胸有成竹，收購就可能會由于市場的波動而受到懲罰。他們還可能認為資產出售價格還未觸底，仍可繼續等待一段時期。

無論如何，并購活動的減緩并不是公司在戰略方面躊躇不定的唯一跡象。

平均每五家穩健類公司中就有一家減少了對新產品開發的投資或者放慢了進入新興市場的腳步。結論終歸是：穩健類公司，以及某些良好類公司的董事會太過注重節省開支，保有現金而不是投資構建競爭力優勢。簡而言之，鑒于某些公司在財務及競爭力方面的優勢，他們并沒有做出應盡的努力。許多良好類以及穩健類的公司此時舉動太過保守。某些列入掙扎類及下挫類的公司需要更堅決地保有現金。

管理層懷疑自己

平均每五個受訪者中有兩個對高層領導的計劃持懷疑態度。甚至執行官一級的受訪者——按道理應是制定計劃的官員——同樣百感交集，其中有34％表達了自己的疑慮。管理層執行計劃的能力同樣受到質疑。管理職位級別越低，疑慮越加劇；不直接向CEO匯報工作的經理中有51％對公司領導執行危機應對計劃的能力表達了不同程度的懷疑。盡管執行官計劃溝通方面可能需要改善，但顯而易見的是計劃并未獲得所需支持者的共鳴。受訪者信心的整體缺乏與其之前對公司未來發展的樂觀心態對比起來似乎互相抵觸。

不出我們的意料，實際行動偏離了常理的公司高管層信心動搖最為劇烈。首先看歸為穩健類的公司(在前進方向上過于保守)，其中只有43％的受訪者表示其領導層已經制定出了可靠的計劃，而僅有36％的受訪者表示管理層有能力將這些計劃開展執行。而歸為下挫類的公司信心更為低迷——僅有36％的受訪者肯定高層領導的計劃。歸為良好類的公司信心比較高漲，其中70％的經理表明管理層有堅實可靠的計劃，66％的經理認可領導層的計劃執行能力。當然這些數據并不全面，在非危機時期數值可能會更高(請參見圖二)。

很明顯，很多人在此次經濟衰退時期對領導層的計劃以及領導層的能力疑慮重重。

無獨有偶，有很大一部分受訪者(穩健類公司中44％、掙扎類公司中44％、下挫類公司中58％)認為其管理層的思想過于關注短期。歸于良好類公司的管理層在這一領域得分較高；其中只有29％的經理認為管理層的工作議程以短期為導向。很明顯，多數人在此次經濟衰退時期對領導層的計劃以及領導層的能力疑慮重重。

超越公司之外：各行業未來的不確定性

經理們對問題一致的答復揭露出了內心的疑慮以及受到的沖擊，這可以解釋為一種普遍性的看法。認為危機過于巨大，轉移速度過快，以至于沒有辦法控制最后的結局。隨著顧慮累加。事實上所有受訪者中有53％認為其所在產業結構將發生巨大轉變，對比23％的受訪者不以為然。金融產業結構已經發生了巨大的變動。政府救市、監控各項并購活動同時出臺一波又一波的新規章制度。來自金融業公司3／4的受訪者預計行業將發生轉變并不為奇，轉變已經是既成的事實。然而，工業品制造商、醫療保健／醫藥公司以及能源，能耗公司持有類似看法就比較令人吃驚了(其中約一半認為危機將使其所處行業發生轉變)。在上述領域中，極有可能發生的一項結構性轉變的形式為：弱肉強食。

金融業的執行官們與其他產業受訪者一同表示。商界、政府以及工會領導已經展開了高效密切的合作，以穩固其產業。43％的金融業受訪者同意該項說法，對比僅20％受訪者持反對意見。這一態度反映出一個事實，即合作已經在金融服務業鋪陳開來，并且有理可據地避免了產業不犯更大的錯誤(如果還算不上全盤錯誤)。但與此同時，各個產業的受訪者對利益相關方迄今為止付出的努力／協作質量表示懷疑而不是樂觀。這一懷疑情緒在如下產業尤為突出：醫療保健及醫藥(56％受訪者認為相關方沒有有效合作，僅有18％認為合作效率高)、運輸和通信(41％對比16％)、電信及媒體(42％對比19％)。

所有受訪者中有53％認為其所在產業結構將發生巨大轉變，對比23％的受訪者不以為然。

下一步如何走?

公司理論上應該采取的行動與實際行動之間存在差別，受訪者一方面對公司持樂觀情緒在另一方面卻又對領導不自信；這兩個差別(癥狀)都源于同一個困擾各家公司的重大問題。公司和受訪者的世界觀在此時并不切實。

對于希望在危機時期重組公司的高層領導來說，第一步行動應該是：對環境及所處形勢有一個正確的理解。如果沒有進行正確的自我診斷，將不可避免循環重復做出不當行為。

當公司對自身的形勢有了更客觀的了解之后(明了所歸屬的類別)，執行官們需要走的第二步是：從各個可選方案中確立行動計劃。改善資產負債表或者降低成本的辦法有很多，有些辦法關注短期，有些關注長期。同樣，某些公司有多個方案可選，以求成長，比如開發新產品、擴展進入新市場或者組建更為堅實優秀的人才庫。關鍵在于如何防止過度投資。尤其在危機時期，當機遇轉瞬即逝而資源可能流走之時，要制定出幾個直截了當能迅速帶來改變的提案有許多方面需要注意。不必強調，計劃內各項工作都必須配備相應的企業內部能力或者外部可用資源支持。

第三步為按計劃進行溝通和執行。這對重建所有利益相關方(無論是充滿疑慮的經理還是規避風險的股東)的信心至關重要。

成功避免我們此次研究中所發現錯誤概念的公司將成為三步走方法論最大的受益者——而錯誤理解概念的公司將不能夠做出正確定位，渡過各個難關——或者不能對此次危機提供的大部分機遇加以利用。我們需要分秒必爭，在上述方面攻堅。

放棄變“綠”

很可能受此次危機牽連的其中一個后果是：企業社會責任(corporate social responsibility以下簡稱CSR)活動議程。40％的受訪者表示所在產業將不能夠在能源效率、環保、社區服務方面按期望值達成目標。運輸和能源產業的公司很可能在此領域撤回承諾，兩個產業內各自有51％及47％的受訪者認為CSR活動議程將被推遲。

形勢之所以棘手是因為兩個產業可能是兩股最大的力量，直接對環境保護及社區改善提案產生影響。不僅如此，財務狀況的健康程度與CSR活動議程的積極態度聯系甚微；財務狀況良好公司中有28％的受訪者認為CSR活動議程將受到低迷經濟的影響。