紡織行業：輕資產，強品牌

長期來看，縱向一體化的業務模式在紡織行業缺乏競爭力，垂直整合面臨公司管理的挑戰。相反，策略聯盟與優化供應鏈管理，則是主流方向。這依賴于：1)較為合理的產業布局與產業集群效應；2)優勢企業問建立起合作創新機制。

行業診斷與政策解讀：重壓之下

如同眾多“中國制造”一樣，中國紡織行業總體大而不強，其長期發展矛盾體現在以下幾個方面：

1)行業布局十分分散，全員平均勞動工資較低，成本剛性特征明顯，這些因素制約了行業內生性增長空間。2)產能嚴重過剩，但結構性產能不足矛盾更加突出。3)出口產品缺乏品牌與產品技術優勢，是制約中國紡織行業出口增長的重要因素。4)成本與資金壓力持續攀升。紡織行業競爭愈加激烈，產品與服務升級需要大規模資本投入。

振興政策提出，對基本面較好但暫時出現經營和財務困難的企業給予信貸支持。實際上，紡織行業進入與退出成本均較低，特別是中小紡織企業，基于絕對成本控制與低毛利率為特點的經營策略，實質上決定了其慎用財務與資本杠桿；而應收賬款導致短期經營壓力的情況，不可能依靠政府信貸支持得到真正解決，反而會增加企業財務壓力。

從國家產業政策而言，當下應根據地區差異、資源稟賦、產業結構等因素，著手重點規劃具備產業集群效應的地區建立起特色性紡織工業布局。

轉型建議與未來贏家：輕資產，強品牌

在紡織產業鏈上，上、中、下游分屬不同特點。中上游的紡織制造環節屬于勞動力密集、相對低技術與資源依附型，適合采用產業集群產業布局模式，通過一體化布局以降低生產成本。在產業鏈中下游，多元化產品結構與快速變化的市場需求，對企業供應鏈管理要求較高。此外，紡織行業下游市場范圍較廣，單一企業追求大而全的業務結構將面臨挑戰。

作為服裝行業代表，美特斯·邦威、中國動向集團等均采取輕資產運營，以較高的毛利率為支撐實現品牌化發展。未來，中國本土服裝生產企業將充分分享“人口紅利”，存在兩條發展路徑：第一，單一品牌多地域化，包括擴張海外市場。第二，單一模式多品牌化，通過商業模式復制實現多品牌、多層次運營，其中包括通過收購的方式整合國內外知名服裝品牌。

羅萊家紡：渠道為本

何 寬

金融危機來了。很多靠外銷維持生存的紡織企業被迫轉型，甚至歇業。羅萊從創辦之初就瞄準了內需市場，練就出一套管理渠道的好功夫。

國家出臺十大產業振興規劃的時候，薛偉成只是大概瀏覽了一下與紡織相關的內容。政策性的利好并不在他的計劃之內，他對此也并不抱有太大希望。在薛偉成的計劃里。羅萊原本計劃在2008年底完成上市，這一年他正好50歲，知天命的年齡，上市無疑是他人生最大的壽禮。不過金融危機徹底打亂他的計劃。壽禮泡了湯，薛偉成有些郁悶，但是放眼望去，整個家紡行業在此次危機中死傷慘重，羅萊還算在危機保持穩定增長，這樣的局面讓薛偉成多少有些心寬。再說51歲也是人生的一個新起點。

在家紡企業，薛偉成可能是少數幾個認為2009年是一個新起點的人。中國海關總署最新統計的數據顯示，2008年全年中國紡織品服裝出口總額1851.6億美元，同比增長8.1％，增速較前幾年下滑一半。這讓許多紡織企業的老板寢食難安。孚日家紡、江蘇陽光等家紡企業干脆放棄原有陣地，轉型做起了太陽能。

金融危機來了，很多同行被迫轉型，甚至歇業。但羅萊一開始就瞄準了內需市場。2008年，羅萊的銷售額有11億元，是第一家在國內市場銷售額突破10億元的家紡企業，其中出口額所占不到2000萬元。

經營稀缺資源

薛偉成早在1992年創業之初就把發展方向鎖定在品牌和渠道建設上。他認為，掌控一個行業的稀缺資源就是掌控這個行業主動權，而品牌和渠道就是家紡行業最稀缺的。“石油是稀缺資源，它是不可再生的。但是面料并不是稀缺資源，它是再生資源。掌控這樣的資源沒什么用，這家面料不行你可以挑另一家。但是品牌和渠道就不一樣，對紡織行業就是稀缺資源，沒有這些就無法生存。”薛偉成說。

1998年，鄭州亞細亞商場陷入巨虧，掀開國內傳統百貨業的蕭條，羅萊經營多年的直營專柜模式遭遇危機，僅亞細亞一家就有100多萬元貨款無法收回。那時候。連鎖專賣剛剛被引入中國，通過品牌特許授權、依靠加盟商實現網絡擴張的新型業態引起薛偉成的注意。薛偉成大膽采用了這種新型業態進行渠道擴張。許多曾經的羅萊批發商在那之后變成了鐵桿加盟商，羅萊的品牌和渠道迅速鋪開。

2004年，國內家紡消費市場迅速增長，外資家紡品牌加速搶灘中國市場。外資企業成熟的運營模式和優秀的包裝設計在本土市場顯出優勢，薛偉成覺得如果硬性競爭。勝敗難定。薛偉成調整路線，用自己經營多年的成熟渠道作為籌碼與外資品牌詳談合作事宜，以代理身份切入高端市場。薛偉成認為，這種資源交換既避免了惡性競爭，羅萊還從這些外資品牌身上學到了不少東西，這讓他對品牌經營和產品研發的理解都更深了一層，一石二鳥。此后羅萊代理了澳大利亞喜來登、美國迪斯尼、法國尚瑪可、意大利意歐戀娜等多個國際知名家紡品牌。

截至2008年6月30日，羅萊在全國31個省(直轄市、自治區)的400多個城市以特許加盟連鎖模式開拓了547個加盟商，建立了1301個銷售網點，其中專賣店610個，商場專柜691個。羅萊旗下發展至13個品牌(包括自有品牌和代理品牌在內)，成為了業內公認的“品牌聯合國”，規模位居行業第一。

渠道管理的挑戰

不過攤子大了，管理起來也很頭疼。加盟商的能力有強有弱，羅萊承諾要給加盟商一定的投入并且首先讓他們贏利，這就是一筆很大的開支。如果加盟商嘗到了甜頭，他們愿意合作，管理起來也很容易，但如果加盟商一直不賺錢，羅萊就會拿它很頭疼，管理起來對方也不愿意配合。“渠道管理其實就是人的管理，它不像紡織機械，機器是死的。我們的‘機器’畢竟是活的，必須要溝通。”

為了解決渠道管理問題，薛偉成派專人專車，每個省份安排數人督導指導，或者直接請業務經理幫助加盟商，對他們進行培訓，告訴他們如何陳列產品、如何導購等。薛偉成還將一批擁有經營業績和管理經驗的加盟商聚集到一起組成企業大客戶俱樂部，參與公司日常經營策略的制定，凝聚渠道核心成員的向心力。每年的“羅萊人生”大客戶論壇。薛偉成都會邀請成功加盟伙伴上臺分享經營案例和心得體會。在硬件配置上，羅萊與神州數碼合作引進ERP管理系統，每個門店進了多少貨，銷售了多少，還剩多少，每個加盟商的情況，薛偉成都能在第一時間了解到，以前經常發生的串號、串色情況也幾乎消失了。

在開店方面，薛偉成也有自己的一套。在比較過一線城市與二線城市的店面經營狀況以后，薛偉成發現一線城市的店面經營難度普遍比二線城市大。主要是因為各項成本偏高，大城市的商場非常強勢。要在中心地段拿下一塊店面也不容易，而即便強行開店，也很難覆蓋整個城區，形成規模化效應。反復研究后，薛偉成決定采取一線城市開大店，二線城市開多店的市場策略，開店形態走“百貨+專賣”的多元化道路。這樣做，一是為了塑造品牌，二是加盟渠道已經接近飽和，傳統百貨的復蘇提供了新的市場空間，復合業態是家紡渠道的升級之路。