輕工業(yè)：先進模式 打開內(nèi)需

出于創(chuàng)造新市場、提升既有市場產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、消費升級等因素考慮，優(yōu)勢企業(yè)唯有借助商業(yè)模式創(chuàng)新才能脫穎而出；還要利用市場結(jié)構(gòu)調(diào)整的機會，創(chuàng)造更高的品牌溢價，為長期增長奠定基礎(chǔ)。

行業(yè)診斷：低效并非無童

輕工業(yè)是“中國制造”的典型代表。如今，在家電及照明、玻璃陶瓷、建筑裝飾業(yè)等輕工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，中國已誕生一批具備一定全球競爭力的民營公司，如格力空調(diào)、福耀玻璃等。另有一些輕工行業(yè)，如農(nóng)副食品加工、日化等，則是豐富社會物質(zhì)文化生活的重要產(chǎn)業(yè)。

總體而言，中國輕工業(yè)具備以下幾個特點：

1)大多數(shù)行業(yè)競爭門檻不高，低水平競爭格局明顯，品牌影響力不強；

2)產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量是影響中國輕工產(chǎn)品商譽的重要因素，一方面政府的行業(yè)監(jiān)管體系不健全；另一方面，以追求市場占有率為導(dǎo)向的公司競爭戰(zhàn)略使其內(nèi)部資源配備失調(diào)，從而缺乏提升產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。

3)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，優(yōu)勢企業(yè)市場占有率呈現(xiàn)區(qū)域^生特征，行業(yè)整合與市場優(yōu)化有待多元化資本介入。

4)大多數(shù)輕工產(chǎn)品借助經(jīng)銷商、分銷商等傳統(tǒng)渠道銷售，渠道成本占比較高且效率不高，這影響到企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流與資產(chǎn)使用效率。

5)商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)近年來增長迅猛，如九陽小家電、美克家具、雷士照明等。注重內(nèi)生性增長質(zhì)量的公司的市場地位也逐步提升，如華泰造紙。

政策解讀：財稅手段調(diào)控產(chǎn)需矛盾

《輕工業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》涉及行業(yè)最廣泛，包括農(nóng)副食品加工、家具、造紙、文體用品、日化、塑料、玻璃陶瓷、家電及照明、鐘表眼鏡、建筑裝飾業(yè)等大約45個大小行業(yè)。由于行業(yè)涉及面廣泛，以宏觀視角看，“承擔(dān)

著”、“必須采取”等關(guān)鍵詞昭示，輕工業(yè)振興規(guī)劃突出了政府對提振內(nèi)需數(shù)量與質(zhì)量的高度關(guān)注。從短期政策目標(biāo)看，力求保增長、促就業(yè)；中期目標(biāo)是，刺激消費、擴內(nèi)需；長期目標(biāo)，則偏重技術(shù)升級與品質(zhì)升級。

然而，對于行業(yè)種類龐雜、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、發(fā)展階段與競爭格局各異的45個行業(yè)采取統(tǒng)一振興規(guī)劃原則，則意味著政府將更多借助財稅手段穩(wěn)定各行業(yè)發(fā)展，同時刺激社會消費。

相對而言，家電及照明、電池、農(nóng)副食品加工、建筑裝飾等子行業(yè)值得關(guān)注，優(yōu)勢企業(yè)將從以下幾個方面調(diào)整中受益：

1)擴大需求，包括內(nèi)需和出口。內(nèi)需方面，“家電下鄉(xiāng)”產(chǎn)品范圍可能擴大到所有家電產(chǎn)品；進一步提高個人所得稅起征點；各地政府根據(jù)實際情況發(fā)放消費券；國家擴大內(nèi)需重大項目和政府采購項目中，優(yōu)先選用國產(chǎn)輕工產(chǎn)品。出口方面，有望繼續(xù)提高家電出口退稅率，資助企業(yè)開拓新興市場。

2)鼓勵節(jié)能減排。鼓勵企業(yè)加大節(jié)能產(chǎn)品生產(chǎn)，鼓勵消費者購買節(jié)能產(chǎn)品，可能對節(jié)能冰箱、空調(diào)、洗衣機等實行財政補貼。

3)支持國有自主品牌的發(fā)展。支持自主品牌的產(chǎn)品出口，對自主品牌出口的企業(yè)給予出口退稅、所得稅等政策上的優(yōu)惠。

4)鼓勵企業(yè)自主創(chuàng)新和技術(shù)改造。通過財政補貼或設(shè)立專項基金鼓勵企業(yè)自主創(chuàng)新、進行技術(shù)改造和高新技術(shù)開發(fā)。

5)推動產(chǎn)業(yè)重組。鼓勵和引導(dǎo)行業(yè)龍頭企業(yè)實行兼并重組，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，淘汰落后產(chǎn)能。

值得強調(diào)的是，由于近年來政府對涉及民生的食品安全等問題采取更加嚴(yán)格的市場監(jiān)管，具備品牌、技術(shù)、信譽、渠道等優(yōu)勢的農(nóng)副食品加工將真正從“田間”走上“飯桌”，穩(wěn)健成長將成為農(nóng)副食品加工業(yè)發(fā)展主題。因此，采用縱向一體化商業(yè)模式的農(nóng)副食品加工企業(yè)具備較大發(fā)展空間，這種模式將有助于其提高經(jīng)營安全邊界及品牌擴張力。

轉(zhuǎn)型建議與未來贏家：商業(yè)模式創(chuàng)新

以內(nèi)需為導(dǎo)向的輕工業(yè)振興規(guī)劃將在未來幾年內(nèi)成為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的推動力，出于創(chuàng)造新市場、提升既有市場產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、消費升級等因素考慮，優(yōu)勢企業(yè)唯有借助商業(yè)模式創(chuàng)新才能脫穎而出。

以中國最大的家具出口商美克美家為例。新疆美克集團自2000年開始發(fā)展國內(nèi)零售渠道，打造“提供全套家裝解決方案”概念的“美克美家”零售品牌，從而搭建起縱向一體化業(yè)務(wù)模式。美克模式代表著過去三十年“中國制造”升級后的樣板，即在掌握了全球一流制造工藝與服務(wù)流程后，整合海外優(yōu)勢資源發(fā)展國內(nèi)市場。這類公司通常以服務(wù)、品牌等具有高附加值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)為切入點，與自身高端制造形成一體化業(yè)務(wù)模式。對于許多具備較高出口加工技術(shù)的中國公司而言，美克模式提供了一種轉(zhuǎn)型思路，即將服務(wù)與全球品質(zhì)引入中國市場。

雷士照明：機會在家居

崔 丹

政策利好，但并非所有的企業(yè)都能抓住機會。在照明行業(yè)，雷士一向以引領(lǐng)商業(yè)模式創(chuàng)新聞名，產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃對它而言意味著什么?

如果以常規(guī)的眼光看。雷士照明已經(jīng)到頂了。金融危機來了，同在惠州周邊的照明企業(yè)都在哀嘆，不虧就算贏了。可是雷士照明控股有限公司總裁吳長江不這樣想，他覺得危機可能意味著另一個黃金時期到了。

雷士成立于1998年。在上一個黃金十年，其年銷售額從1999年的2700萬元增長至2008年的30億元。企業(yè)年均復(fù)合增長近70％，居行業(yè)第一名。

自全球金融危機爆發(fā)之后，中國政府陸續(xù)推出4萬億刺激方案、“十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃”，吳長江感到，機場、鐵路、公路、地鐵等一批批基礎(chǔ)建設(shè)新項目的開建以及城市改造、農(nóng)村城市化等，到處是需要照明產(chǎn)品的地方。“轉(zhuǎn)型中的中國市場空間太大了，機會很多，如果我們2009年能實現(xiàn)增長30％，來年就能突破100億元。”吳長江說。

政策利好，但并非所有企業(yè)都能抓住機會。為政府的基礎(chǔ)建設(shè)項目做照明配套并不是件容易的事情，行業(yè)里的許多公司害怕種種苛刻的標(biāo)準(zhǔn)，不想去變革，不想改進產(chǎn)品，且競標(biāo)的早期投入動輒幾十上百萬，一旦流標(biāo)，不賺反虧，很多公司不敢冒這個風(fēng)險。但每次國內(nèi)大型建設(shè)項目，都有雷士的身影，這里有什么奧秘嗎?

競爭對手在奧運競標(biāo)中領(lǐng)略過吳長江的決斷。2007年底奧運會招標(biāo)時，很多國內(nèi)企業(yè)連競標(biāo)的底氣都沒有，因為像主題照明等都是非常規(guī)作品。企業(yè)需要重新研發(fā)，耗時費工卻未必中標(biāo)，但吳長江敢。“那些關(guān)系企業(yè)命脈的地方，我是敢于大手筆投入的。”吳長江說。前期政府公關(guān)、請專業(yè)公司設(shè)計、做標(biāo)書、造樣品、做磨具、投標(biāo)等一道道門檻考驗雷士進奧運場館的路，雷士終于在最后時刻獲得了價值7000多萬元的項目。這也是國內(nèi)中標(biāo)金額最大、中標(biāo)項目最多的本土照明企業(yè)。

抓住行業(yè)機會關(guān)鍵要有實力做支撐。

雷士在渠道建設(shè)和產(chǎn)業(yè)鏈整合方面有其獨到之處。雷士初創(chuàng)時，正是照明行業(yè)贏利最豐厚的時候，行業(yè)毛利率高達(dá)30％～40％，市場大而分散。初期雷士靠小而精的射燈照明生存了下來，且活得還不賴。但吳長江不滿足于此，如何超越對手呢?

當(dāng)時的雷士資金有限，無力投入研發(fā)或自建產(chǎn)能，最可行的整合方式是自建渠道。“我提出以速度戰(zhàn)勝規(guī)模。”吳長江強調(diào)公司要快速發(fā)展，引入專賣店模式是手段之一。專賣店并不是一個很特別的模式，但雷士首個把它引入照明行業(yè)，并以3萬元的補貼政策吸引加盟商。從2000年7月成立第一家專賣店，到2004年600多家，截止2008年10月超過2200家。專賣店幫助雷士樹立了品牌形象，從國內(nèi)散亂的行業(yè)中脫穎而出，也避免了GE、飛利浦等國際品牌的正面競爭。

除了建設(shè)常規(guī)渠道，雷士還根據(jù)照明行業(yè)的銷售特點，另辟了一條面向?qū)I(yè)設(shè)計師的隱形渠道。與一般產(chǎn)品直接面向消費者銷售不同，照明產(chǎn)品，尤其是工程用燈銷售，左右消費者的購買意愿常常是眾多的家裝、工裝公司、設(shè)計院等專業(yè)的設(shè)計師們。因此2002年起，雷士開始針對這族人群開發(fā)隱形渠道，動員經(jīng)銷商組建專業(yè)營銷團隊，由設(shè)計師向消費者或項目組推薦，這樣更易被認(rèn)可接受。挖掘設(shè)計師資源讓雷士在競標(biāo)一些重點工程項目時更有優(yōu)勢。例如，雷士上海運營中心借助這種資源獲得了上海市環(huán)球金融中心、世茂湖濱花園等工程的照明項目。

2005年，雷士再一次進行渠道改革，加強對渠道商的管控，成立36個運營中心，負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品配送、品牌服務(wù)、市場秩序規(guī)劃和銷售規(guī)劃，并在全國設(shè)立辦事處，協(xié)助運營中心管理經(jīng)銷商和專賣店。運營中心的成立，一方面調(diào)動了其在本轄區(qū)內(nèi)擴展市場的積極性，再者雷士照明從直接管理上千家加盟商的繁雜事務(wù)中脫離出來，專注于產(chǎn)品制造、研發(fā)和品牌推廣。

雷士建專賣店和隱形渠道的模式成為國內(nèi)外同行競相模仿的對象。不想2006年，雷士又變了打法，開始自建產(chǎn)能，在廣東惠州、重慶萬州、山東臨沂等地投資十多億元建設(shè)生產(chǎn)基地。

從輕資產(chǎn)到重資產(chǎn)，從快到慢。看上去雷士的商業(yè)模式?jīng)]有創(chuàng)新，反而倒退了。吳長江自有一套邏輯：2006年起，業(yè)內(nèi)競爭從松散變得激烈，行業(yè)毛利率大幅度下降，外包削弱了公司的贏利能力，代工并不能保證服務(wù)、質(zhì)量、成本，輕資產(chǎn)模式?jīng)]有競爭力，“一定要整合資源，掌握主動。”吳長江說。

產(chǎn)業(yè)鏈整合，加強技術(shù)創(chuàng)新改造，生產(chǎn)中減少10％～20％的損耗，使雷士照明比同行保持更高的利潤率。與此同時，在企業(yè)內(nèi)部，吳長江加強制度管理、優(yōu)化流程、引進高級人才。“行業(yè)毛利好的時候，有點漏洞沒有關(guān)系，但是競爭激烈后，不堵漏洞，一味擴張一定會出問題。”他說。這一年，雷士的銷售額增速變緩，但是利潤卻成倍增加。

與此同時，通過自我積累、并購等方式，雷士逐漸建立了商業(yè)照明、家居照明、辦公照明、戶外照明、辦公照明、電工產(chǎn)品和光源電器六大產(chǎn)品群的完整產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)業(yè)線的豐富，不僅促進了產(chǎn)品銷售，也增強了霄士提供照明整體解決方案的能力。雷士能夠參與重大項目并得標(biāo)，很大程度也得益于其豐富的產(chǎn)品線。

中國電器協(xié)會的調(diào)查顯示。2008年照明行業(yè)70％的企業(yè)處于虧損狀態(tài)，只有10％的企業(yè)贏利。雷士仍然保持了50％的增長，并于2008年9月獲得高盛逆市注資3700萬美元，開始籌劃上市。

面對產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃帶來的機遇，吳長江認(rèn)為，擴大內(nèi)需特別是內(nèi)需經(jīng)濟增長模式的轉(zhuǎn)型，將會使國內(nèi)家居照明行業(yè)銷售額有一個巨大的增長。他把目標(biāo)投向了家居照明。相比于商業(yè)照明，家居照明更新速度更快，消費者更重視品牌和時尚感。這意味著，照搬工程照明的老模式是行不通的。吳長江對此有著清晰認(rèn)知。他正在醞釀一套獨特的商業(yè)模式，并相信家居照明將為雪士貢獻(xiàn)年銷售的一半。