組織扁平化不都是“補藥”

組織扁平化管理是大企業“富貴病”的一劑減肥藥，中小企業沒有必要盲目跟著吃

【管理案例】

2008年，是Q企業的W總裁最感心力憔悴的一年。在此以前，Q公司是按照“六中心、五部門”的組織架構來運行的，六個業務中心分別為：營銷中心、生產中心、研發中心、物流中心、質管中心和直銷事業部，五個職能部門則為總裁辦、財務部、行政部、發展規劃部和人力資源部。每個業務中心一般還會包含一些二級子部門，如營銷中心下設市場部、企劃部、工程部等，研發中心下設新產品開發部、新技術研究部等。

這一年，隨著業務的不斷擴展，Q企業又特別增設了總工程師辦公室，用于協調后方生產與研發工作，并把直銷事業部進一步細分，形成了8個小的專向銷售部門。與其同時，為了減少中間環節，W總裁進一步加大了管理幅度，默許各個二級部門可直接向自己匯報。這樣，在每月一次的總裁辦公會議上，以前略顯寬松的會議室就開始變得有些擁擠了，而每次會議的時間也顯得不太夠用。大大小小24個部門一一匯報下來，沒有幾個小時，連問題都講不清楚。但為了貼近一線工作，抓好執行細節，最高管理者覺得多辛苦一點也是值得的。

只不過，盡管這一年W總裁比以往都累，具體工作也做了不少，企業經營效果卻適得其反，對企業發展不利的現象紛紛出現，各主管副總裁退避三舍，只出主意不干活；部門之間互相推諉責任，矛盾越積越深；全國銷售也開始出現下滑，業務骨干不斷流失。

為什么會出現這樣的局面呢？毛病究竟出在哪里呢？

【案例分析】

Q企業的這種做法實際上是一種組織扁平化行為。

扁平化是近年來比較流行的一種管理理論，其根本目的在于最大限度延伸決策權，從而提高企業的效率。決策層和操作層間的中間管理層級減少，可使管理者更易捕捉一線動態，基層員工也更易了解管理者的決策意圖。

事實上，Q企業也正是這樣做的，原本由5位主管副總裁或總裁助理分管的24個二級部門，在2007年被升格了，由總裁親自負責管理，加強了上下之間的聯系。但在實踐過程中，經過全面調研和深度訪談，我們發現扁平化在Q企業有很強的“副作用”，引發了威脅企業生存的三大連鎖問題，相反造成了管理上的混亂，從而影響了整體業績。

“副作用”之一：扁平化帶來管理職能的缺失和管理效率的降低。一個正常的管理流程一般要包括調研、布置、指導、監控、考評、改進等6個階段，分別對應信息搜集與分析、決策命令發布、修正執行方案、進行過程監督、實施正負激勵、找到提高措施等功能。缺少了任何一項，管理都是不完整的，比如說沒有調研，決策的前提往往是錯誤的，大家辛苦一場，或是做了無用功或是使情況更糟；沒有過程監督，則不能及時發現問題，在執行中可能大量浪費企業資源；而沒有考評與正負激勵，則做得好的人無功、做不好的無過，會影響下屬未來的工作積極性。Q企業組織扁平化之后，由于直接下屬人員過多，管理者不得不減少自己的管理職能，來應對突然增大的工作量。這樣，就必然會出現管理失靈的問題，有時連“這個工作我布置過沒有”這樣的疑問都會出現，這些都是管理者超負荷的典型特征。不但如此，由于起源于越級管理，管理效率的降低也往往不可避免。

“副作用”之二：扁平化加劇了部門內的隱性沖突與部門間的顯性矛盾。隱性沖突，主要表現為一級部門與二級部門負責人之間的利益不再一致了。經理經常越級匯報，那么總監不可能不擔心自己的地位與權力，所以袖手旁觀、隔岸觀火，有時還會暗中進行壓制與打擊。在Q企業實際組織扁平化的一年多時間里，各業務中心總監與下屬二級部門經理之間的關系出現惡化。在大多數情況下，這種沖突的犧牲者會是弱勢的一方。體現在實際情況中，就是Q企業一些能力比較突出、與老總接觸較多的二級部門經理，經常會無緣無故離職，這其中讓他們難以啟齒的原因大多就是由于逐漸感受到了頂頭上司的排擠。非但如此，部門間顯性沖突在扁平化后也明顯增多。過去采用“五部、六中心”，部門間合作斷點相對較少，而一旦24個二級部門全部獨立，過去能在部門內解決的事就都擺到了公司層面上去。表現在實踐中，就是過去不需要開會的事，現在必須開會才能解決，過去兩三個人開會就行的事，現在要一群人開會才能定。斷點多了，會就多了，而矛盾卻越協調越大。不少問題一向總裁匯報，就變成了“敵我矛盾”，部門間合作意識變淡了，大家都非要在老板面前爭出個誰是誰非才行。對管理者而言，他們有時并不希望底下的人過于抱團，因為那樣容易出現“暗箱操作”與“擁兵自重”，但矛盾太大了，對管理者更為不利，管理者不得不疲于奔命，充當到處滅火的消防隊員。

”副作用“之三：扁平化使授權不能充分，引發一線決策失靈。扁平化之后，各二級部門的直接匯報對象變成了總裁，有人認為這樣可能擁有的資源會更多，怎么反而授權不充分了呢？事實上，這正是一個容易蒙蔽管理者的地方。舉一個實際例。Q企業工程部經理對一個大項目價格拿不準，直接向總裁請示，總裁確定價格之后，實際上就兼起了營銷總監的職務。15天后，又有一個工程出現了，這回營銷總監與工程部經理同樣確定不了報價，于是大家決定等總裁批示，此時，總裁正遠在國外考察。一周后總裁回國，這個工程已錯過時機，不了了之。這是一個什么問題呢？顯然是由于扁平化后，總裁剝奪了營銷總監一線指揮權所致。總裁不可能時時刻刻都代替營銷總監、生產總監和研發總監，而一旦他管了其中個性化的事，那么其他沒來得及管的事，也沒人敢管了。簡單講，就是取消了中間管理層級，但又沒有精力承擔原來由這一層級負擔的管理任務，會導致“群龍無首”式的管理真空狀態。

【案例點評】

因執行力不高而錯用扁平化

在引進及學習國外先進管理理論時，不僅要知所以然，還要知其何時然、何地然

既然存在這么多的實際問題，那么Q企業為什么還要進行組織扁平化呢？

調查表明，Q企業實行扁平化的深層原因，是由于最高管理者對執行效率的不滿。一直以來，在Q企業有一個歷史形成的反常現象，這就是所有部門的正職都是由上一級別的副職兼任的——副總裁都去下面的業務中心做總監，而副總監則全到下屬的二級部門兼任經理，所有的主要干部幾乎都是身兼兩職。這樣設置機構的初衷，是保證干部在行使職責時擁有足夠權力，但壞處卻是總裁或總監在決策時，找不到可以真正信賴的人。自己的副手都是部門利益的代言人，那么誰能幫助W總裁站在全局角度思考呢？事實上，這種問題不但體現在公司與各業務中心之間，而且同樣體現在業務中心與下屬的二級部門之間。

在這樣的情況下，Q企業實行了組織扁平化，總裁事必躬親，越級把下屬部門都管起來。然而，W總裁并沒有對癥下藥。在Q企業中，始終未能建立起這幾類管理中心并找到適合的方面人才，宏觀職能出現殘缺，這才是執行力不高的根本原因。而越是扁平化，生產、研發、營銷各領域出現領軍人物的可能性就越小。就這個角度而言，Q企業的問題不是權力集中得不夠，而是沒有真正授權到位。所以，老總事事親歷親為，這個道理原本并不復雜。

這個案例告訴我們，在引進及學習國外先進管理理論時，不僅要知所以然，還要知其何時然、何地然。

管理改善應該觸及根本原因

非瓶頸的改善，對系統整體產出無益處

從對本案例的分析可見，組織扁平化并不能解決管理授權上的問題與人才培養上的問題，相反會帶來更多的新問題。管理學中將這種現象稱之為“疊補丁效應”——是指改善工作沒有觸及根本原因，反而因為改善而產生了大量的衍生工作，導致組織臃腫、效率低下、管理成本上升等不良現象。補丁越打越厚，補丁壓著補丁，而事實的真相被深深掩蓋了。約束理論（TOC）指出，非瓶頸的改善對系統整體產出并無益處。“疊補丁現象”的產生正是因為在改善過程中沒有抓住重點與核心。

那么對Q企業來說，應該怎樣解決問題存在的重點和核心問題呢？正如管理界的一句名言：“可以越級調查，但不可以越級指揮；可以越級投訴，但不可以越級匯報”，組織扁平化之后，給了越級匯報、越級指揮以合法化身份，導致企業管理混亂與責任落空，所以必須首先停下來，這是一個“解毒”的過程。其后還要對身體實行“進補”，必須強化總裁助手的協調管理作用，而不是相反。一方面引進關鍵人才，一方面培養領軍人物，強壯“左膀右臂”。對最高管理者而言，把精力放到如何指揮手臂上，比放到如何驅動手指上，顯然效果更為明顯。

組織扁平化不能包打天下

組織扁平化并不是“包打天下”式的企業組織改造良方

管理大師彼得·圣吉在《第五項修煉》一書中指出，組織扁平化有利于將決策權延至最遠的底層，從而提高企業的效率。決策層和操作層之間的中間管理層級越少越好。杰克·韋爾奇在執掌通用電氣時，曾將管理層次從8層精簡到3層，極大地提高了管理效率。IBM的領導人郭士納，也是通過組織扁平化，把原有的18個層級清除合并，解決了公司的“大企業病”，從而使企業起死回生。這些成功的先例、使組織扁平化管理理念，從此傳入中國，并成為企業“包打天下”式的組織改造良方。

但令人遺憾的是，很少有人考慮扁平化這一“相對真理”的前提。組織扁平化對環境條件要求很高，其最重要的前提是，企業必須足夠大，因為層級太多而帶來效率低下、信息傳遞不暢。在這個問題上，組織層級比較少的中小企業不能照搬，盲目進行“中層管理革命”會導致指揮鏈條斷裂，中間管理者喪失功能，相反降低效率。通俗地講，扁平化理論是大企業或超大型企業身寬體胖時治療“富貴病”的一劑藥方，沒有勉強溫飽的人也跟著吃這種“減肥藥”會適得其反。