“借雞下蛋”此路不通？

在中國汽車工業國際化歷程中，上汽第一個“吃螃蟹”。要贏得起，也要輸得起

最近管理學界有一種說法：過去的競爭靠成本，誰成本低誰就有競爭力；現在的競爭靠技術，創新成為核心競爭力；將來的企業競爭靠的是風險管理，“險中求勝”。國內汽車企業實施跨國經營并購，客觀上肯定存在著很大的風險，風險來自政治和文化、法律、環境、運營、資金等方面，而最大的風險是戰略風險。

風險包含著盈利的機會，也包括了失敗的可能。企業要想得到預期的回報，就必須搞好風險管理。現在一談風險管理，人們往往想到的就是降低或規避，強調投資的安全性，而風險管理的關鍵是管控。

上汽是中國汽車工業國際化歷程中第一個吃螃蟹的，這本身就是最大的風險，關鍵是沒有經驗，也就無從預見，更不可能有處置的預案。“第一個”的嘗試如果成功，就會被閃光燈包圍；而如果失敗，就要承受來自各方面的指責甚至謾罵。對這一點，上汽要有足夠的思想準備，業界和整個社會也要有足夠的思想準備，要贏得起，也要輸得起，特別是在心理上要輸得起。

前幾年，上汽副總裁肖國普說得非常清楚：中國的企業要走出去，第一，要明確企業的戰略，跨國并購要以企業的發展戰略為基礎；第二，要重視文化問題；第三，要了解自己；第四，要取得政府的支持；第五，要借助專業咨詢。

曾有人說：“二十多年來，上汽最有經驗的是搞合資、合作，它最缺乏的是一種自主開發的自信心，而自信是搞自主品牌最核心的力量。收購雙龍是上汽昨天的經驗決定今天的道路，而二十多年來自主研發力量的缺失又為雙龍日后的整合帶來巨大風險，也就是說昨天的道路成為明天的問題。”

2002年，胡茂元提出了上汽五年后的三個戰略目標：年產100萬輛；躋身世界500強；生產自主品牌汽車5萬輛。2006年，上汽集團汽車產量超過125萬輛，世界500強也榜上有名，但是上汽自主品牌榮威的產量到2008年也只有2.6萬輛。

上汽為發展自主品牌規劃了四種路徑：依靠自身力量，自主發展；收購國外企業，合作生產；深化戰略合作，合資生產；合資企業創建自主品牌。2003年3月，上汽開始與雙龍討論技術合作的可能，主要目的是“利用雙龍的研發能力，幫助上汽開發產品”。后來上汽與雙龍從平等合作轉變為收購與被收購，但不論是收購還是合作，上汽的意圖都是利用其研發技術與團隊，為上汽打造自主品牌服務，“上汽要借雙龍這只雞，下上汽的蛋”。借雞下蛋走的是“短平快”捷徑，是個省勁的好主意，但是很難保證形成自主開發能力。

收購雙龍后上汽獲得了什么？有人說：打開韓國雙龍汽車公司的英文網站，瀏覽公司簡介，根本看不到任何關于上汽的標識及文字描述，仿佛上汽這位控股51.3%的公司與雙龍根本沒有任何關系。

最近，有一篇韓國人寫的評論說：我們自然可以看到上汽公司當時收購雙龍時轉移技術的目標已經在某種程度上達成了，但是在追加投資進而追求更大利益的時候出現了嚴重的工會問題，但在保證在世界汽車市場的競爭力方面則表現為力量不足。這說明上汽在雙龍項目上并沒有更大的“野心”，并不想借韓國雙龍作跳板，跨向世界舞臺，因為上汽的舞臺是在國內。

關于文化問題，我們在國內也許為難跨國公司，爭奪話語權，現在上汽在雙龍來了個換位思考，就應該明白文化問題對我們是多大的一個難題。文化問題不僅僅是兩個民族、兩個企業的文化差異，還有社會性質、政治、法律、工會組織、宗教、種族等等，都是繞不開的問題。有人說韓國的工會太厲害，不要再去了。但是工會問題在其他國家也存在，只要我們要走國際化的道路，就避不開工會問題。《跨國公司使命》一書中說：在許多情況下，跨國公司為了換得和平，不得不發展本土化經營，避免引起當地社會沖突。2006年的雙龍罷工，上汽聘請的墨菲采用裁員、停發工資相威脅，這是跨國公司常用的手段，再不奏效就轉移投資。但是對這一手，上汽就玩不轉。而同樣在韓國兼并了大宇的通用就在當地相安無事。

曾任上汽股份副總裁的汪大總說過：汽車企業的國際化要穩扎穩打，要做好策略、產品和人才三方面的準備工作。

對雙龍并購初期的中方團隊中，除陳虹外，其他人的資歷和能力都不被韓方認可，認為不能管理好雙龍這個海外合并企業。韓國企業是一個很講論資排輩的國家，中方派出的人士，除了蔣志偉58歲以外，其他人的平均年齡在44歲，最年輕的只有37歲。而雙龍的50多名韓方管理人士大部分在企業里工作了二三十年，年齡大多在50歲上下。韓國人還認為中方人員缺乏跨國經營經驗，甚至不曾完整地運作過一個汽車制造企業，更不用說在國外企業工作過。這在韓國企業里是不能服眾的。國際化人才如何培養？要充分發揮中外合資企業的作用，陳虹就是在合資企業里成長起來的中方高層管理人員。還要把干部派出去，到國外去鍛煉，或聘用曾在國外企業工作過的干部。所謂經驗和能力，只能從實踐中培養。

還有人才本土化的問題。對于蘇鎮的處理，后遺癥很大。蘇鎮能力很強，一度曾讓幾近破產的雙龍走出困境，而且是管理層中最“鎮得住”工會的，據報道，他和工會的領導人關系很鐵，曾經一起喝酒，喝到兩人都醉得爬不起來。而蘇被罷免后，就和工會攪到一起，直至最近的罷工，都有蘇的影子。

雙龍汽車工會和部分媒體一直在不斷猛烈抨擊上汽公司以少量資金收購雙龍車之后只一味竊取技術，并未按照合同條款進行投資，以及目前見勢不好要抽身而退等等一系列行為。這種懷疑從談判階段就開始，到現在分手也未能釋清。一個更大的背景是，上汽收購雙龍時，正值韓國爆發“外資厭惡癥”。東南亞金融危機中，韓國發生了30余宗大企業并購案，其中10家被外商收購，又有一半企業被外商重新包裝后高價轉手，韓國的民族主義對抗情緒由此產生。

我們可以聯想一下，改革開放30年，至今國內輿論還在談論汽車工業“以市場換技術”的失敗，還在談論外資帶來的汽車產業安全問題，現在上汽心里是怎么想的，在中國的外資也就曾經這么想過：一肚子委屈。對于進入中國的外資，我們希望分享他們的技術、管理和其他資源，那么我們到韓國去，人家能分享我們的什么資源呢？我們沒有技術，沒有管理國外企業的經驗，缺乏國際型人才，也就無怪乎人家有疑問了。韓國一篇評論說：像上汽這樣競爭力下降的同時還不具備積極經營意愿的企業擔任雙龍的大股東，雙龍工會看不到雙方合作的緣分。上汽果然使出了法庭托管這樣的令人懷疑是甩包袱的手段，試圖看看雙龍汽車能否恢復過來。

這就是肖國普說的第三條：要了解自己。