一次功效難顯的整合

由于雙龍存在勞動力成本遠高于國際水平、采購體系不透明等問題，上汽派出精兵強將做整合努力，看上去就像竹籃打水

誰也沒有占卜未來的水晶球。從一開始起，在并購雙龍過程中，上汽抽調了集團各單位的精兵強將，力求能夠讓雙龍重新騰飛，每個人都盡心盡力：

蔣志偉，上汽集團副總裁、并購指揮長。在并購雙龍之前，蔣就是上汽各類對外并購戰役的前方統帥，從2002年上汽通用五菱，到煙臺車身廠、山東大宇項目、沈陽金杯，以及2002年與通用一起入主韓國大宇等。在胡茂元等最高層的授意下，蔣志偉可謂運籌帷幄，無往不勝。雙龍并購戰的前期，都是蔣志偉負責具體領導的，并曾擔任雙龍的代表理事。

張海濤，上汽派駐韓國雙龍的領頭人，曾為上汽零部件公司中的王牌軍之一——上海納鐵福傳動軸有限公司總經理。2006年1月，小年夜的當天，他接到通知，被任命為雙龍汽車中方代表理事兼首席副社長，照他的話，這個任務不簡單，那年過年都在家里做功課。在韓國雙龍的總部和中方宿舍中，記者多次與張海濤深談，他思路清晰，性格包容，當年對于中韓文化之間的隔閡以及雙龍的問題都一一剖析，給記者留下深刻印象。

即使是副手們，上汽派駐的人也都響當當：

沈劍平，有著豐富的產品工程技術背景；

于瓊根，原上海大眾市場總監，在上海大眾多個部門任職，對于市場營銷和企業管理都很有經驗。

此外，曾經在雙龍掌舵的人都在上汽很有資歷：

上汽曾在2006年委任大名鼎鼎的墨菲前往雙龍，接替蔣志偉的代表理事職務，墨菲時任上汽股份執行副總，地位頗高，加上他曾帶領通用中國取得驕人業績，在業內備受尊重；而最后接替張海濤的藍青松也很有管理和經營經驗。

從名單來看，上汽派駐雙龍的人都非等閑之輩，整個經營班子的搭建也算完備，絕不是隨意拼湊的。

上汽經營團隊在2006年全方位入駐雙龍后，面臨的是一個困難局面：長期以來，雙龍的產品向所謂高端、特殊、小批量方向發展，雖然在2000到2003年間，由于韓國的SUV產品競爭面不廣，加上韓國政府為降低汽車排放而推廣使用柴油，雙龍的SUV產品獲取了較大的市場份額。但從2004年開始，隨著競爭對手不斷推出新產品的、新技術新配置的不斷使用，雙龍所謂的技術優勢和較高市場份額被逐步地削弱和侵蝕。到了2004年底，雙龍SUV產品在韓國市場的份額從2002年的50%多降到了20%。

從單個產品來看，雙龍2004年上市的MPV產品RODIUS是在CHAIRMAN平臺上開發的，由于市場需求把握上出現問題，成本高居不下，另外造型奇特，英國汽車媒體評論像“受驚的河馬”，用戶少有問津，原設想每年5萬輛的產銷量目標一半都未達到。2005年5月推出的中型SUV產品凱龍（KYRON）和2006年3月上市的小型SUV產品愛騰（ACTYON），由于使用的是車架式結構，整車重量重、造型古怪、品牌策略出錯等問題，同樣沒有達到預定的產銷目標。

當今，汽車行業里新產品的開發一般需要2年半到3年時間，雙龍從2002年開始陸續開發的3個產品都未獲得成功，這為雙龍是否能持續經營埋下了禍根，也為雙龍出了個難題：這就是既要確保上述產品達到或超過產銷平衡點，又要有足夠的資金保證新產品的如期開發和上市。

同樣，由于雙龍工會強勢，勞動力成本一直居高不下，人均勞務成本占單車銷售價的20%，遠高于8%的國際水平；采購體系不透明，采購成本高；加上當時對于雙龍不看好，銀行貸款難以取得，使得現金流日益緊張，這些問題，都是制約雙龍前進的絆腳石。

上汽在入主雙龍之后，馬上開始了百日整合，從多方面為雙龍“開刀診病”：

在產品上，上汽從2005年6月開始著手協同開發產品，2006年初雙方開始確立以上汽出資的A級車平臺開發計劃，雙龍成為A級平臺開發的HOMEROOM，基于同一平臺，雙方既開發雙龍使用的SUV車型，也開發上汽使用的轎車車型；同時，在上汽引導下，對于雙龍的主力車型“主席”（CHAIRMAN），進行深度開發，力求借助上汽在國內的開發力量和中國產品的理念，對于雙龍產品進行更合適地改進，包括造型、油耗等多方面提升；

在管理上，改變過去“一碗水端平”的弊端，為保留和激勵優秀員工和高潛力人才，公司積極實施人事制度改革，首次引入MBO績效考核制度，把業績考核與個人的工資晉升和職務晉級緊密結合起來。經營管理層每年拿出年收入的10%作為MBO獎金，每半年考核一次MBO，依據考核結果實施零到兩倍的獎勵，同一級別年收入差別擴大到43%。通過目標考核，實施末尾淘汰制度，對團隊內績效排位末10%的人員進行強制性的崗位流動。同時，改革每年固定增加工資的不合理制度。在分配上將每年業績考核結果與升級和工資調整緊密聯系起來。引入浮動分值制度，嘗試將個人業績與年度增資緊密掛鉤。在營銷部門，率先實施將固定獎勵改革為與銷售業績相聯系的浮動獎勵制度。

更緊急的任務是給雙龍進行資金上的輸血，來渡過眼前的困難期，即依托上汽在國際上的良好聲譽及上汽集團的鼎力相助，幫助雙龍公司通過各種渠道進行了融資，這其中包括——

2005年，上汽收購雙龍后，根據當時雙龍資產情況，在上汽發出推薦信和許諾三年內企業所創利潤用于雙龍發展的承諾后，韓國朝興銀行牽頭組織了4300億韓元的銀團融資，保證雙龍被收購后的正常運行。2006年盡管雙龍的經營已比2005年有明顯好轉，但以朝興銀行為主貸行的銀團對雙龍提出加息處罰，面對這一局面，作為大股東的上汽通過許諾保留在雙龍大股東權的條件下，成功地進行了再融資，通過發行1500億韓元企業債和重組銀團的2700億韓元貸款，不僅避免了加息負擔，而且每年可降低利息成本120億韓元。2007年，為進一步降低融資成本和支持雙龍后續幾款車的開發，在上汽幫助雙龍共同進行海外路演，依靠上汽的影響力，成功發行了2億歐元的可轉換債。上汽還通過與國際多家著名銀行聯系，為雙龍進口貨物提供短期流動資金，確保雙龍能按業務計劃開出相應的信用證，這些輸血措施，都讓雙龍度過了最艱難的日子。

在生產線管理上，上汽力求建立和完善雙龍汽車生產體系，推進精益理念、原則、要素、流程、方法在雙龍的實施。致力于改變生產部門人員的觀念，從安全、質量、成本、響應、人員參與五大方面國內、國際對標。從統一生產部門管理層的思想，到成立推進組；從體系的引進，到制訂和實施為期二年的系統全面推進計劃；從大量教材的編寫，到全員培訓。上汽協助雙龍做了大量工作，達到了預想的初期目標。到2006年底，已完成班組長以上人員的系統培訓，在安全和質量二方面基本建立和完善了一、二、三級流程，基層管理人員的觀念得到一定的轉變，在生產安全和產品質量二方面得到明顯提高。生產線開動率從79%提高到92%……有些生產運行指標的改進幅度甚至達到了當年全球汽車行業的最好水平。

在降低生產和管理成本上，上汽力求大幅度降低采購費用和非經營性支出，雙龍提出了“三年降本計劃”，力求三年內降低原材料成本25%，這個計劃在雙龍的歷史上是從來沒有過的，極具挑戰性。但由于罷工、工會組織等不時地干擾，沒有順利執行，但即使這樣，四年中還是取得了累計3800億韓元的節省。同樣，在透明經營，懲治腐敗的口號下，上汽對雙龍加強制度建立與有效管理，使企業的各項管理費用大幅下降。其中招待費從2004年的9.23億元下降到2008年的5.57億元，消耗品費用為7.44億元下降到3.07億元，正是由于除工資以外的各項費用不斷下降，公司的盈虧平衡點也從14萬輛下降到12.5萬輛……

2006年，“玉碎罷工”之后，記者曾在前往雙龍采訪獲得的諸多細節，但顯示出上汽經營層為了有效整合而用心良苦的努力：

并購雙龍之后，雙龍的10多名中方高層和管理人員，都集中住在首爾市郊盆塘地區的居民新區。放眼望去，一排排密密麻麻的高層宿舍依山而建，這里離首爾總部辦公樓有18公里，上班、購物和娛樂都不方便，但租價僅是市區公寓的1/3。上汽接管雙龍不久，“中國高管生活簡樸”的信息在公司內外不脛而走，“幾乎每天都是兩點一線，晚上8點前就回家了，周末也不去打高爾夫”，駕駛員漸漸地喜歡為中國高管開車，因為不少韓國大公司高層習慣泡吧到深夜，“雙龍苦難時期，中方管理層沒有閑著，而在加倍努力”。

不幸的是，這些整合努力所取得的成績是短暫的，往往是初見成效時，就被無謂的勞工運動和莫須有的調查取證所打斷……