「外」ＴＯ「內」轉型千千結

金融危機影響日益深入，外銷企業轉型內銷市場從來沒有顯得像現在這樣緊迫。大量的外貿企業正在為轉型而不斷嘗試、不懈努力。其中的一些企業，通過多年出口加工的利潤積累，已經形成了數億乃至數10億的企業規模。盡管在外貿形勢惡化令業務遭受很大損失后，企業的基礎仍然堅實，但是，由于路徑依賴，這些外銷企業在通往內銷市場的道路上似乎障礙重重，如戰略的模糊性、生產的不適應性、市場的陌生性、人才的匱乏性、品牌的空白性等。鑒于問題的復雜混沌，許多企業在著手內銷市場的啟動上往往顯得力不從心，無從下手，內銷市場拓展的過程舉步維艱。

臺北世貿中心主任陳谷海說，目前從事外銷型的臺商轉內銷遇到的主要問題有，缺乏銷售網路和銷售團隊、缺乏內銷市場運作的經驗、沒有自己知名的內銷品牌、缺乏了解內銷市場的行銷人才，而外銷產品也需再做調整才能適合做內銷等；在政策方面，來料加工企業進入內銷市場需要重新申請營業執照，對部分企業來說也是一個障礙。

「臺商在進入內銷市場時，對如何建立產品品牌、如何布局市場以及怎樣建設自己的行銷通路都很陌生。」陳谷海說道。（表一）

心態迷茫之結：「外」到底要不要轉「內」？

記者走訪了多位從事OEM代工的臺商，交流主題是如何由「一條腿走」向「兩條腿走」發展，即在穩定外銷（OEM）的前提下進入內銷市場，創建自有的品牌。記者發現，這些OEM代工經營者對企業面臨轉型和升級的心態很矛盾。一方面他們認為企業很健康，每天沒有什么事，幾乎不用來工廠；另一方面又一直想做內銷市場，但內心也十分清楚做內銷市場與做OEM是兩碼事，每天都思考著做內銷市場有百只錦囊、千條妙計、萬種辦法，可是第二天還是只有一條路——接著做外貿……

一家臺資玩具業者表示，「我們是生產專項玩具，仍可以支撐，但利潤完全沒有了。」雖然制造專項玩具仍有一定的外銷量，但是要自行吸收各項增加的成本，造成利潤為零，業者感嘆「這樣的生意要做嗎？」不少業者考慮轉向內銷市場，但是臺商轉進內銷市場的困難度高于本地業者。

臺商表示，做內銷最擔心的就是貨出去收不到貨款、行銷通路很難建立等。對于玩具業來說，這是利潤低的行業，建立經銷商的成本未必劃算；但是若不建立行銷通路，產品又很難在內銷市場銷售。

臺商業者不禁感嘆，「擁有專利產品，但是很難走進內銷市場，外銷市場又障礙重重，讓業者無所適從。」

理念錯誤之結：內銷照搬外銷

「安朗童話世界」是近年在內地各種展會上比較活躍的港商品牌，老板林廣德成為港商轉攻內銷的成功典型。當前，林廣德做內銷的利潤，已是外銷利潤的3倍，但林廣德做內銷也曾虧得「遍體鱗傷」。2008年夏天，林廣德接了一個單，送貨到一個西部城市，由于道路和天氣原因，貨到時已是秋季，對方斷然拒絕收貨。「不少港商就這樣做內銷做到倒閉」。

林廣德得到的教訓是，大陸市場和海外市場絕不相同。因此，「千萬不要用做外銷的經驗來做內銷市場」。

林廣德說，在商會中遇到一些做內銷很失敗的港商，他們總以為內地對品質沒有要求，對設計沒有要求，總是將一些過時過季的產品推到內地市場，不僅做壞了品牌，也難獲得利潤。

最初，林廣德也不明白為什么自己在國外暢銷的產品在內地市場不受歡迎，后來才發現，內地客戶的需要是不一樣的，「一個小例子，國外孩子的腳窄長，內地孩子的腳寬厚」，不留意這樣微小的差別，就會嚴重影響銷路。林廣德說，對于很多習慣于加工貿易的外商來說，做內銷真的是摸著石頭過河。

通路建設之結：高調起航，狼狽收場

2004年，浙江某燈具企業開始進入內銷市場，并推出自有品牌，產品價格定位中檔，終端以一、二級市場的建材連鎖賣場為主，計畫用5年外銷的所有利潤支持自有品牌的發展，為此高薪聘請具有經驗的業內職業經理人來操盤，并設立了10個辦事處。

6個月后，產品進駐了30余個建材連鎖賣場，然而銷售、進場等龐大的市場費用令企業吃驚，面對反應不大的市場，企業開始懷疑此方法的可行性，于是企業撤銷了所有辦事處，產品價格降低30%，改直營為省級總代理的分銷模式，「空降」職業經理人離職，又挖來一名行銷總監負責。隨后的4個多月時間里，有10多個省份的代理商相繼簽下來，管道開始鋪貨。

2005年，由于沒有形成終端的動銷（消費者的購買），管道「返水」，終端紛紛下架，代理商向企業退貨。企業由于錯誤地估計市場形勢，導致了大量庫存積壓，占用大量資金，公司換了幾批職業經理，每換一人就會對行銷政策進行一系列調整……

2006年，企業將品牌連同所有貨品低價賣給了另外一家企業，黯然退出內銷市場，前后直接損失超過8000萬元。

人才缺失之結：高手進不來，低手不愿走

某食品企業，一直以做外貿為主，主要集中于日本等市場，業績相當不錯，每年也在不斷提升，并于2003年成功上市。在融得大筆資金后，老板決定全力運作內銷市場，且直接由董事長直接主管銷售公司，同時，為了引進更多的全國性的內銷型中高級人才，把銷售公司搬到了上海，并在松江建立生產基地。上市公司的光環、有競爭力的合資性質公司的薪酬、戰略性的大決策和大手筆……眾多食品行業的人才開始匯集到該公司。

正當這批行銷團隊放開手腳全力開始上海根據地市場和華東市場時，董事長卻發現銷售公司像個無底洞，幾個月時間上千萬的進場費、傳播費和推廣費等已經花完了，卻遲遲見不到回款。于是親自主管大陸銷售工作的董事長緊急叫停，開始啟用企業內部的原負責外銷的經理人執掌銷售大權。于是，所有費用開始全部停止，剛剛打開管道局面的該公司產品開始了自然銷售狀態和退市狀態，原先行銷團隊一看現狀紛紛撤退。一年后不忍心就此甘休的董事長再次啟動內銷市場戰略，此次的戰略邏輯是通過戰略性投資其他業務來彌補內銷的費用和啟動資金，結果是，幾千萬的戰略性投資全部凍結，內銷再次流產。于是，董事長再次啟用自己內部跟隨自己多年的外銷人才來負責內銷……這就樣，七、八年過去了，這家公司的行銷負責人換了幾茬，但是內銷業績依然約等于零，全年銷售1500萬元，回款600萬元。

后來，這家公司的董事長反思說，關鍵在于自己主管行銷，又管不到位，高手進不來，低手不愿走，使得多少年一直在延續這樣的局面……

外銷做內銷，對于企業而言并非簡單意義的開辟內銷市場，實際上是企業的一次戰略定位的轉變、一次再造和升級、再一次創業的過程；是企業在全球產業鏈中地位的升級，從加工車間到品牌提供商甚至產業鏈管理者的轉變；是企業從無品牌到自創品牌的過程；是企業商業模式、盈利模式、管控與運營模式的根本轉變，說到底，是企業戰略之道、模式之法、行銷之術的綜合轉變和升級。