葉惠德的轉型突圍之路

從「水餃大王」到「面板新兵」

「紅海」不能退，要堅持本業，同時也要與時俱進找到「藍海」，否則會成長太慢。每一個行業都有最好賺錢的階段，而現在就要趁著能夠賺錢的時候趕快行動。我不要等到龍鳳完全沒有錢賺的時候才轉型，盡早把雞蛋分開放，可以減少風險。

「快20年了，它們也長得這么高了！」望著上海東蘭路廠區門前一排蔥郁茁壯的雪松，上海國福龍鳳食品股份有限公司(以下簡稱「龍鳳」)董事長葉惠德的感嘆中透著些許不舍。

這些1992年10月建廠時栽下的幼苗，歷經18年風雨，已然長成了參天大樹；就連當年路人無意中扔進來的一個桃核，如今也在廠區墻邊枝繁葉茂、開花結果。

「下個月（2009年3月）就要搬了，這里會改建成4萬平方米的辦公樓。」10幾公里外的新址，是集辦公、研發、加工、倉儲于一體的龍鳳外食產業物流配送基地，那里將取代舊廠區，成為創立32年的龍鳳集團的新起點。

紅海廝殺 困局求生

1977年以冷凍水餃起步的龍鳳，從臺灣到大陸，在兩岸食品行業一路所向披靡，除速凍水餃、湯圓、餛飩、粽子等10大系列300多種的自有品牌產品外，也與日商合資代工炒米粉、燒賣、春卷、蘿卜糕等食品，2003年即獲得「中國名牌」稱號，從「送水餃小弟」走過來的董事長葉惠德，也被業界尊為「水餃老兵」。

進入21世紀以來，隨著大陸食品行業經營環境的變化，競爭日益嚴酷，除了陸續出臺的勞動合同法、兩稅合一、新食品安全法等法令，日益高漲的通路成本、土地稅費和原物料價格，以及貼身緊逼對手廝殺，都讓龍鳳面臨著利潤不斷下滑的挑戰。

「即使毛利達到38%，但凈利潤要保住1%、2%都很難！」葉惠德說，近年來，各大賣場、超市收取的進場費、管理費、陳列費、促銷費、節慶費、DM費等諸多費用等不斷上漲。38%的毛利中，賣場合約、年度獎金、新店贊助金等占13%，推銷費用，包括集中陳列費、促銷人員的工資、管理費等占12%，配送費用6%，另有員工薪水及廣告宣傳費等，剩下的利潤空間少得可憐。他指出，冷凍食品競爭白熱化，像三全、灣仔、海霸王、桂冠等，都在爭奪有效的賣場臺面，「其實臺面并沒有與高額付費相當的商業價值，但是位置有限，激烈的競爭拉高了價格。」

除了低利困境，最近幾年來大陸食品業的經營風險也在日益加大。2009年元宵節前，一度沸沸揚揚的「龍鳳湯圓過氧化值超標」事件，有關部門的突然公告和媒體的熱炒，讓龍鳳來不及應對，損失達數千萬元人民幣。

葉惠德指出，依據大陸國家標準，只有用動物性食品或堅果類作為內餡，才需要檢驗過氧化值，芝麻是否為堅果類有待商榷。其次，湯圓出現過氧化值高，還可能是運送環節、賣場陳列溫度、消費者取后未結賬又未放回冷柜造成。「上游原料不匹配，法令過于繁瑣和嚴苛，基層公務人員執法斷章取義，加上不正規的媒體操作，讓我們戰戰兢兢。」

為了不再讓一個小火花引爆殺傷力極強的炸彈，一方面，葉惠德完善內部管理，理順外界溝通，不惜百萬巨資請專業公司做好市場調查和評估，并在2004年與美國亨氏結成戰略合作伙伴、引入發展資金的同時，從亨氏帶入更嚴謹的品質管控技術，以及更有效的經營管理模式。

另一方面，他也在思考龍鳳的藍海突圍之策：「紅海不能退，要堅持本業，同時也要與時俱進，否則會成長太慢。我不要等到龍鳳完全沒有錢賺的時候才轉型，盡早把雞蛋分開放，可以減少風險。」葉惠德認為，每一個行業都有最好賺錢的階段，而現在就要趁著能夠賺錢的時候趕快行動。于是，這位在傳統食品業打拼了30多年的「水餃大王」，開始了他轉型升級的「新兵之旅」。

藍海探路 與「食」俱進

「兩條腿走路更穩當。」葉惠德的轉型思路雙管齊下、脈絡清晰。

首先，他立足本行，從本業的升級做起，整合上下游產業鏈。近年來，消費者的飲食逐漸走出家庭，餐飲業因此風生水起。「消費者到哪里，我們就把產品賣到哪里，必須與『食』俱進。」他瞄準了近年來成長迅速的外食市場，在給餐廳供貨的同時，設立了專做團膳的上海龍廚食品有限公司，并往食材上游整合，成立上海葉氏食品公司。

上海龍廚目前已可供應工廠、學校等機構團膳，每日12萬份。從生產冷凍食品，延伸到現場為企業加工食品的服務，「這與新產品的研發一樣，我們要在制造的同時開發出新的服務方式，這是一種創新的商業模式。」

葉惠德說，團膳是封閉市場，可掌控上下游供應鏈，上海約有每日600到700萬份的團膳市場規模，成長空間仍大，團膳事業未來也可擴展到其他城市。

隨著團膳事業成長，他往上游投資物流倉儲、食材加工廠，投資人民幣1億元在4萬平方米的土地上興建5000塊棧板的冷凍庫、1萬平方米的干貨庫、3800平方米的加工包裝場及4000平方米的辦公室。未來可以發展成專業的大宗食材采購公司以及食材加工廠，供應給大上海地區的餐飲公司。

本業轉型的同時，葉惠德的另一條跨界轉型之路通向「技術利基型」行業。他相繼獨資創立了生產TFT-LCD（液晶顯示器）的浙江訊誠、惠鴻光電科技有限公司，并成為臺灣惠晶生物科技有限公司的最大股東，同時也參股南通慶鴻房地產和越南文心蘭生產事業。

葉惠德說，這些公司屬中小企業，但擁有專利技術，經營者多是技術出身。他注入資金，帶入公司治理，派財務主管進行內控，更協助這些公司控制成本，擬定業務發展方向。

「TFT-LCD已經發展了20多年，只是在最近才加快腳步，成為CRT（陰極射線顯像管）的唯一替代，市場應用范圍廣、需求大。」而惠晶生物科技專做核酸純化技術，產品銷往日本供科學實驗室之用，葉惠德每月定期跟業務開會，協助擬定業務策略，在日本市場可以加強擴展經銷商體系，同時可回攻臺灣市場，并透過嚴謹的產品介紹和技術專利說明，爭取為美國公司做代工。

葉惠德說，其實有許多技術型的中小企業，擁有研發創新的產品，經營者卻缺乏資金與經營管理技術，臺商可以尋覓注資這類企業，發揮互補優勢，協助這些企業走出地方、走上國際。這也是讓自己投入新行業、分散風險的快捷方式。

轉型突圍三大戰役

作為一個投資人，該如何扮演轉型中的「新兵」角色？從傳統制造到高科技，怎樣實現完美轉身？「絕對不能完全套用龍鳳的理念，但是一個企業發生、發展和成長的基本原則是相似的，關鍵是要打好團隊組建、產品定位和行銷策略三大戰役。」葉惠德不愧是一員老兵，盡管上了新戰場，打起仗來依舊是章法有度、套路清晰。

「董事長最主要的任務首先是找人。」第一役，葉惠德先圖謀兵強馬壯。訊誠科技的總經理之前在美國主攻液晶顯示器市場，熟稔通路開拓，對生產和財務的管理偏弱，葉惠德就找相應的干部進來補強，把總經理定位在業務發展，兼為其他經營。同時定期溝通，「把我的經驗跟他的專業結合」，檢視大的發展方向并及時修正，還要時刻關注每個月結的報表和成本分析，嚴格監控現金流，降低經營風險。

第二役，產品定位主攻差異化。在液晶行業，大液晶早已成為巨無霸們爭奪廝殺的戰場，作為新兵，只能避其鋒芒，以巧取勝。「我們絕對不做TV（電視機）、NB(筆記型電腦)，而是把產品定位在一些特殊規格和用途上，不貪圖跑量，這樣投入不多，資金獲利還會更強，我們走的是利基型的道路。」

第三役，行銷策略上「做外看內」、「以外養內」。盡管葉惠德的光電事業外銷效益不錯，即使遭遇金融危機，外單下降的也不多，但他還是下定了決心，現在就著手開發內銷市場：「人無遠慮，必有近憂。很多外銷臺商的窮途末路就是前車之鑒。」

如何打開內銷通路？「它山之石，有樣看樣！」葉惠德顯得信心十足。他的光電產品外銷美國時，瞄準的是工業生產線控制、醫院、學校、戶外廣告、酒店自動點餐、社區安保等方面的應用，「美國走過的路，失敗的我們不要走，要調整思路，結合實際，參照同樣的思路在大陸發展潛在的用戶。」他舉例說，光電產品的安保控制可以結合先進的影像分析系統軟體，讓安保的效率和準確度升級。「水餃大王」說起高科技，一樣的侃侃而談：「術業有專攻，既然這個行業我要做了，就要有深刻的認識。別忘了，我的大學念得是電腦科系。」

面對市場，結合消費，順應趨勢。同樣的思路，也應用在惠晶生物科技的發展上。盡管葉惠德的生物科技事業剛剛起步，而且是專做供科學實驗用的特殊試劑，但他仍然要拓寬惠晶科技的產品面向：「如何利用生物科技，讓食品更健康，讓化妝品更有效，如何增進環保效力？這些都是惠晶產品未來轉向消費者的切入點。」

后記：

「龍鳳」品牌的冷凍食品，「龍廚」品牌的團膳業務，「惠鴻」品牌的液晶面板，「惠晶」品牌的生物科技，還有房地產、文心蘭……，采訪臨近尾聲，葉惠德在自己不斷開枝散葉的企業結構圖的最頂端，鄭重的寫下了「龍鳳集團」4個字。

在他的愿景中有這樣一幅圖景：在「龍廚」供餐的連鎖餐廳里，人們品嘗著「慧晶」生物科技培育出的有機營養食品，欣賞著散發著幽香的文心蘭盆栽，餐廳內的「惠鴻」液晶螢幕上，發布著「龍鳳」以及集團旗下的新品，時而又轉換成員工教育訓練的平臺……

「這些要靠我來整合，時間又不夠用了。」這個在冷凍食品行業賺了32年「辛苦錢」的「水餃大王」，正在變身「面板新兵」，走向新興利基行業的藍海突圍之路。