多角化的考驗(yàn)

平滑產(chǎn)業(yè)曲線 延伸競(jìng)爭(zhēng)力道

在成功進(jìn)行了多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中，陸續(xù)進(jìn)入的多項(xiàng)產(chǎn)業(yè)雖然繁雜，但產(chǎn)業(yè)周期有著巧妙的搭配。不同產(chǎn)業(yè)有不同周期，通過(guò)周期長(zhǎng)短的搭配，可以有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

「把雞蛋分開(kāi)放，可以降低風(fēng)險(xiǎn)。」龍鳳集團(tuán)董事長(zhǎng)葉惠德的話，反映了大多具有危機(jī)意識(shí)的企業(yè)家的共識(shí)。金融海嘯來(lái)臨，很多行業(yè)受到?jīng)_擊，營(yíng)商環(huán)境趨于惡化，窮則思變，越來(lái)越多的經(jīng)營(yíng)者把目光投向了本業(yè)之外。然而，賺錢(qián)是否就是多角化的唯一取向？如何利用多角化的不同產(chǎn)業(yè)周期規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？怎樣處理多角化與專業(yè)化的關(guān)系？這些問(wèn)題仍然是圖謀多角化的企業(yè)家們必須面對(duì)和思考的。

勾畫(huà)產(chǎn)業(yè)平滑曲線

并不是所有企業(yè)都期望只成為投資集團(tuán)，如果決心成為一個(gè)多角化的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，上海仁達(dá)方略管理諮詢有限公司董事長(zhǎng)王吉鵬的建議是，先把戰(zhàn)略想清楚。

王吉鵬認(rèn)為「企業(yè)多角化往往是機(jī)會(huì)導(dǎo)向，什么賺錢(qián)干什么，而不會(huì)思考這樣的問(wèn)題：這個(gè)行業(yè)的錢(qián)好賺，你能不能賺？你該不該賺？」

在考慮進(jìn)入哪些行業(yè)時(shí)，他建議還要考慮產(chǎn)業(yè)平滑曲線。在成功進(jìn)行了多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中，陸續(xù)進(jìn)入的多項(xiàng)產(chǎn)業(yè)雖然繁雜，但產(chǎn)業(yè)周期有著巧妙的搭配。不同產(chǎn)業(yè)有不同周期，通過(guò)周期長(zhǎng)短的搭配，就可以有效避免風(fēng)險(xiǎn)。而很多企業(yè)進(jìn)行的多角化則處于一個(gè)產(chǎn)業(yè)周期，甚至是產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，一損俱損，一榮俱榮，「這種同心多角化沒(méi)意義。」

相關(guān)多角化被很多企業(yè)認(rèn)為是多角化制勝的關(guān)鍵之一，但并非所有相關(guān)多角化都能成功。在現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)常能看到有類似邏輯的多角化鏈條：做實(shí)業(yè)的企業(yè)擁有一定資源積累后進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)后發(fā)現(xiàn)物業(yè)很有前景，又成立物業(yè)公司，之后發(fā)現(xiàn)零售很賺錢(qián)就開(kāi)始進(jìn)入商業(yè)，進(jìn)入商業(yè)后發(fā)現(xiàn)桶裝水銷量不錯(cuò)，就又成立水廠。

這似乎合情合理，但在現(xiàn)實(shí)中，擁有類似邏輯的多角化很多都失敗了，「進(jìn)行多角化，不要只考慮資源的延伸。」王吉鵬建議說(shuō)。很多企業(yè)多角化只考慮資源，以為自己有經(jīng)銷管道和一定市場(chǎng)基礎(chǔ)，就可以完成市場(chǎng)復(fù)制。其實(shí)不然。「要考慮到在新行業(yè)中，自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力是否能夠延伸。」

蘋(píng)果從MP3進(jìn)入到筆記型電腦領(lǐng)域大獲成功，是因?yàn)槠鋸?qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新力能夠在相同領(lǐng)域中延伸；再次選擇多角化的大陸巨人集團(tuán)董事長(zhǎng)史玉柱能夠成功，是因?yàn)槠湓谛骂I(lǐng)域中其強(qiáng)大的市場(chǎng)能力能夠延伸。

融合多角化專業(yè)化

專家建議，要成功地進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，企業(yè)需要遵循嚴(yán)格的甄選流程，而這一流程必須有清晰的標(biāo)準(zhǔn)。可以運(yùn)用基準(zhǔn)分析和行業(yè)分析法來(lái)決定一個(gè)新行業(yè)是否適合進(jìn)入——市場(chǎng)有多成熟，它發(fā)展的速度如何，以及他們可以期望的回報(bào)有多高。然后，還需要分析能否將核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)化到新市場(chǎng)中并且贏利，以及雇用合適人才的難易程度。另外，選擇正確的整合方案也是關(guān)鍵，中央集權(quán)式的管理模式在一開(kāi)始可能是合理的，然后再過(guò)渡到分權(quán)管理體制。

多角化較為成功的一家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)，多角化會(huì)死，專業(yè)化也會(huì)死，關(guān)鍵是如何多角化。很多企業(yè)多角化之后，往往帶來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人精力、企業(yè)資源的分散，甚至導(dǎo)致在主業(yè)上失去核心競(jìng)爭(zhēng)力，這也是很多企業(yè)家固守專業(yè)化的原因。

實(shí)際上，多角化與專業(yè)化并不矛盾，兩者的融合也是多角化成功的關(guān)鍵因素之一。

「多角化的基礎(chǔ)應(yīng)該是專業(yè)化。」在集團(tuán)層面執(zhí)行的多角化戰(zhàn)略，不應(yīng)該傷害在業(yè)務(wù)層面的專業(yè)化。企業(yè)進(jìn)行多角化時(shí)，選擇投資的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是專業(yè)化，包括專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化的融資。

大陸知名企業(yè)上海復(fù)星高科技（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱「復(fù)星」）的一條經(jīng)驗(yàn)值得分享，「進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域后，復(fù)星會(huì)選擇由具有運(yùn)營(yíng)背景和行業(yè)背景的人員組成高管團(tuán)隊(duì)，這樣就保證了業(yè)務(wù)的專業(yè)性。這一點(diǎn)在李嘉誠(chéng)旗下的和記黃埔那里也可以得到印證。」

在現(xiàn)實(shí)中，部分多角化失敗的企業(yè)認(rèn)為，自己沒(méi)有和記黃埔所處環(huán)境中那樣成熟優(yōu)秀的經(jīng)理人隊(duì)伍。他們會(huì)抱怨原本想找個(gè)「師爺」結(jié)果卻找個(gè)「老爺」。王吉鵬認(rèn)為，這往往是企業(yè)的借口，老板應(yīng)首先想想自己在內(nèi)心是否真正信任過(guò)這些經(jīng)理人。

商業(yè)模式復(fù)制的三種類型

有資料顯示，在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，每7個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品，只有1個(gè)能獲得成功。所以老牌的跨國(guó)公司在提倡大力創(chuàng)新的同時(shí)，輕易不會(huì)變動(dòng)原先的既有模式與產(chǎn)品。同時(shí)借力使力，進(jìn)行商業(yè)模式復(fù)制，這也是多角化能否成功的重要因素。專家分析，商業(yè)模式復(fù)制大抵可分為三類：一是把發(fā)達(dá)國(guó)家的現(xiàn)成模式略做微調(diào)照搬來(lái)用；二是在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整；三是模仿現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)模式，但做差異化。比如同樣的商業(yè)模式，走地域位置差異化的道路也不失為一種路徑。