轉還是不轉？

見風使舵 順水行舟

轉型分為跨行業轉型和企業內部流程轉型。由于目前各行業競爭都很激烈，如果自己沒有差異化優勢，冒然進入新的行業風險較大；而企業內部轉型是練內功，可以為下一步戰略轉型做準備，經濟不景氣時進行內部業務模式轉型是比較現實的選擇。

同時，轉型和升級實際上是相輔相承的，作為企業的領導者要居安思危，永遠都要評估企業升級轉型的問題，火燒眉毛才求變，為時已晚。

「經濟不景氣時代，就是一場產業淘汰賽。鴻海不會放棄制造業，同時還會往綠能產業發展，只要有信心，投資方向正確，經濟會帶動回來。」鴻海科技集團總裁郭臺銘的一席話，發布了鴻海這艘制造業航空母艦的轉舵宣言——布局綠能產業，與IBM公司結成全球環保能源解決方案合作伙伴，正式宣布聯手進入環保節能產業。

「企業就像一艘航船，在競爭的紅海里，又遇上經濟的冬天，生死問題迫在眉睫！」轉行還是不轉？是見風使舵掉轉船頭，還是停止航行等待春天的來臨，這成了許多企業面對的問題。轉行必然有風險，與風險相對應的就是收益。有效地根據企業自身的特點對轉行進行分析和判斷是決定轉行成敗的主要因素。

「跨行」或將速死

企業轉型的心態是一種經濟環境現實的反映，也是形勢推動的結果。

某鋼鐵貿易型企業正在緊鑼密鼓地籌備新的管理團隊，準備進入快速消費品行業，生產一種具有地域特色的飲品。該企業董事長表示，鋼鐵行業受經濟波動影響比較大，而快速消費品是生活必需品，受經濟影響相對小一些。另外，由于他們涉足的這種飲品屬于涉農產業，而扶持涉農產業也是國家目前的政策導向。這種轉型是典型的政策和市場導向的結果。

事實上，在經濟低谷期，轉型的成功率并不高。上海天圓培訓機構高級諮詢顧問徐學峰指出，企業處于不同的發展期對待轉型的態度應該有所不同，處于成熟期的企業比較適合轉型，但是初創期和成長期的企業本身根基還不穩定，團隊建設還沒有到位，盲目轉型是很危險的。

另外，徐學峰強調，轉型分為跨行業的轉型和企業內部流程層面的轉型。目前由于各個行業競爭都很激烈，企業轉入任何一個行業幾乎都是一片紅海，真正處于藍海的行業是很少的。如果自己沒有差異化優勢轉型進入新的行業風險很大，而且在經濟不景氣的情況下轉型的風險又高出了很多。因此跨行業轉型需要極其謹慎，如果沒有經過事先風險控制的評估最好不要進入。

「內轉」更為現實

企業與其琢磨著進入新的行業或者抄底別的企業，不如將精力放在內部業務模式的轉型升級上。

「有些外貿企業認為從國際市場轉到內銷市場就可以東山再起，實際上是過于樂觀了，內銷市場本來競爭就很激烈，現在外貿企業加入進來，但需求并沒有擴大，競爭將會更加激烈。」徐學峰表示。

某企業原來從事包裝箱生產，賣給客戶的產品是紙箱，這樣的產品定位很容易陷入價格戰的泥沼中。后來企業轉型做包裝服務，將企業定位成一個包裝諮詢公司，為客戶提供包裝解決方案，然后再通過產品實現對接。這表面上是一個服務性的轉型，實際上是從單一產品的服務向方案服務轉變。在這樣的一個解決方案中，客戶的產品包裝，運輸，庫存，客戶的需求都被納入進來。這樣一來，企業從賣產品轉型為賣服務。

「在經濟低谷時進行管理的轉型和公司治理的轉型是個比較好的時機。」徐學峰指出，企業內部的管理轉型相當于練內功，這種轉型可以為下一步戰略轉型做準備。經濟觸底反彈時做戰略轉型是最好的時機，此時進行內部的業務模式甚至是管理方面的轉型是比較現實的選擇。

「三力」決定成敗

無論是跨行業轉型，還是企業內部業務模式的轉型，最終都落到企業的管理上。

徐學峰認為，有三種力量決定企業能否實現轉型或者轉型能否成功，這三種力量是動力、阻力和能力。

轉型的動力來自于企業內部的需求或者外部環境的變化，比如市場需求、利潤效應、技術推動、資本拉動等；阻力表現為企業家小富即安的思想，擔心風險的防守意識以及資源限制等；能力則是將這種轉型意識付諸行動的執行力。

徐學峰認為，企業要想轉型，就必須評估這三種力量，如果動力和能力大于阻力就可以較好地實現轉型。但是動力很大，能力不足也無法實現轉型。比如一些技術含量不高的出口加工型企業，現在面對訂單斷糧，轉型是唯一的選擇，動力很足，但是企業的能力卻不足，技術、資源等條件不匹配，轉型就難以實現。

「如果企業在有能力轉型且阻力也不大的情況下，就不能錯失良機。」徐學峰說，轉型和升級實際上是相輔相承的。在經濟環境風平浪靜時，企業往往忽視轉型和升級；一旦經濟形勢惡化，或者競爭加劇，企業有了轉型動力時已經為時已晚。因此，作為企業的領導者，永遠都要評估企業升級轉型的問題，而不是等到火燒眉毛才求變。