淺析知識密集型企業的員工被動邊緣化現象

[摘 要] 本文對我國知識密集型企業存在的一種員工被動邊緣化現象進行了界定與分析，發現這種因非主營業務從業人員的職業發展通道問題而產生的被動邊緣化現象，降低了這部分員工的組織承諾水平，致使員工更可能考慮離職，這對企業的可持續發展和核心競爭力的形成提出了挑戰。最后本文還針對員工的職業發展問題提出了三方面的建議。

[關鍵詞] 知識密集型企業 員工被動邊緣化現象 非主營業務 組織承諾

一、引 言

知識密集型企業是知識經濟時代的重要特征，它為推動人類社會的高速發展發揮著不可替代的作用。在知識密集型企業，人力資源管理工作的有效性，成為了促進企業發展的戰略性因素。就知識密集型企業人力資源管理方面的研究，近年來已經引起了我國較多研究者的關注(金宗磊、周曉東，2007；趙琛徽，2001；李丹、蔡丹，2006；王毓，2004)，但目前較多研究是對其人力資源的戰略規劃或選人、用人、育人、留人的綜合性研究，較少對某一具體現象進行針對性研究。本文希望通過對知識密集型企業員工被動邊緣化現象的研究，能夠對知識型乃至其他企業都有一定的借鑒意義，促使企業以全局觀、可持續發展觀進行科學化、系統化的管理。

二、知識密集型企業的一般特點

知識密集型企業一般具有以下特點：企業內部員工主要由具有較高的專業技能知識的人員構成，他們腦中的知識不同于有形資產，不僅不會被消磨殆盡，反而會創造出更多的價值，以及更多的知識；擁有大量高、尖、新技術設備；產品具有較高的知識與技術含量；生產與管理內容主要依賴知識與技術活動；企業的無形資產占有相當的比重。

三、員工被動邊緣化現象的提出

本文結合知識密集型企業人力資源管理的相關研究，并且通過在典型知識密集型企業——L省水利勘測設計院多年的工作實踐經驗和實地觀察，發現知識型員工具有知識性、自主性、學習性和強烈個人成就感的特點，并且越是有能力，有知識的員工越注重事業的發展，渴望獲得組織認可和晉升機會。但是在一些知識密集型企業里，有一部分員工由于自己所從事的工作不是企業的主營業務，因此無論怎樣努力工作，都得不到企業的重視，企業在中、高級管理人員的選拔和職稱評定上也是優先考慮主營業務從業人員。這使得員工自身感覺很不適應，對組織公平感和自己在組織內的職業發展充滿了疑惑，同樣企業也感覺這樣的員工與組織格格不入，他們的尊重和自我實現需要往往得不到重視和強化。因此在某種意義上講，職業發展通道的問題，確實使這部分員工被邊緣化了。

員工邊緣化的問題從不同的緯度可以有不同的劃分法，它是一個錯綜復雜的體系。本文研究的對象是知識密集型企業從事非主營業務的員工，并且把上述這種現象稱作員工被動邊緣化現象，它可以被概括為：由于個人的職業發展通道不明確，從而使一部分具有強烈個人成就感的非主營業務從業人員，在心理上處于整個組織系統的邊緣地帶。

四、員工被動邊緣化現象的成因

在知識密集型企業，員工被動邊緣化現象的成因有很多，這與員工的綜合能力，企業經營者的素質和知識密集型企業的特點等等都有關系，但是引起這種現象的主要原因有以下兩方面。

1．企業當前利益最大化與員工職業發展期望的矛盾。在知識密集型企業，主營業務是當前創造價值的最主要部分，運營規模也相對較大，因此企業經營者往往對這一部分員工相當重視，在溝通和激勵方面所做的工作也相對較多，員工職業發展也相對順暢。而對于非主營業務部門，整體價值創造較少，因此企業對這一部分員工的職業發展期望有所忽視。尤其是在一些國有知識密集型企業，人力資源管理方法與手段較為落后，企業經營者往往注重于組織當前的整體績效，忽視非主營業務部門員工的個人發展和潛能的開發，認為只要把主營業務做好就可以高枕無憂了。

2．員工較高的需要層次與職業發展通道相對單一的矛盾。正是知識密集型企業所擁有的自身特點，使得知識密集型行業一般具有較高的進入壁壘，行業整體前景較好，員工擁有較高的收入水平，同時知識型員工具有知識性、自主性、學習性和強烈個人成就感的特點，因此員工具有較高的需要層次。但由于知識型企業的崗位設置一般是以較高的專業知識水平為依托的，所以在沒有完善的培訓體系的情況下，各崗位及部門之間人員的橫向流動相對困難，員工的職業發展通道相對單一。

五、員工被動邊緣化現象的后果

通過以上成因的分析，并以組織行為學當中的組織承諾理論、需要層次理論、公平理論以及期望理論（因論文篇幅所限，具體理論請查閱參考文獻78～189）為基礎，我們可以發現員工被動邊緣化現象將會導致這些員工對組織產生不公平感和失落感，從而降低了員工對組織的期望值和工作滿意度，當一個員工對他所從事的某個具體工作不滿意，逐步蔓延到對組織的整體感到不滿意時，員工就更可能考慮離職。這樣將不利于企業培育新的現金牛業務，對企業的可持續性發展和核心競爭力的形成提出了挑戰。

六、建議

1.引入公平機制。對于任何員工來講，公平性是檢驗他們對組織環境滿意度的一個重要指標。企業應當以可持續發展觀和全局觀去尊重每個員工的價值和貢獻，這樣才能充分調動他們的積極性和創造性。因此，企業要引入“公平、公正、公開”的人才選拔機制來營造一個公平的環境，以培訓、輪職、競爭上崗等方式使員工具有相同的學習機會和發展機會，為企業員工創造多路徑的發展空間。同時要建立統一的個人績效考核體系，使員工在工作和被評估的過程中享有同等的標準，達到員工在同一平臺上公平競爭的目的，避免由于不公平而帶來的員工流失和挫傷積極性的情況。

2．堅持實施員工多通道發展。知識型員工多通道發展的實質是為員工提供報酬期望、成就期望和機會期望，以完善組織激勵機制。因此，在組織內部人力資源規劃中，有意識地為員工提供與創造這種政策與制度保障是非常重要的。企業在對員工進行職業生涯規劃時，首先依據公司的發展戰略、職位種類與特點等進行崗位序列設置（管理、技術、營銷等），以打開員工職業發展通道；其次在尊重個人選擇的前提下，依據職業發展通道和具體員工的實際情況做相應的能力分析和評估，以決定員工的發展方向和發展計劃，并且及時進行反饋與調整。具體職業發展通道的設置請參考下圖。

3．完善員工培訓體系。完善的員工培訓體系應該是在員工個性化發展與組織發展相協調的前提下，圍繞崗位特點和員工職業發展規劃而進行的人力資源系統開發。它是實現員工多通道發展的有力保障。在培訓方式、方向和層面上要力求做到組織目標需求與員工個人職業發展需求相協調，遠、中、近期培訓方向相協調，以及高、中、低培訓層面相協調。企業可以通過工作輪換、角色扮演等在職培訓以及高校深造、專家授課等脫產培訓來提高員工的學習能力、運用知識能力、知識活動掌控能力，以及知識創造能力。特別是對被動邊緣化員工，應當通過多崗位輪換，鼓勵和提倡他們向交叉專業、邊緣性專業，甚至跨專業崗位實踐發展，從而打通他們的職業發展渠道，促進其潛能的開發和工作滿意度的提升。

參考文獻:

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