跨國并購中的人力資源管理整合

[摘 要] 伴隨著經濟全球化的進一步發展，企業間的跨國并購活動日漸成為一種普遍性的經濟行為。但由于面臨著不同企業間不同文化的沖突，跨國并購后的人力資源管理整合工作也面臨著很大的不確定性。如何充分認識跨國并購中人力資源管理整合的誤區，并有效把握跨國并購中的人力資源管理整合的關鍵因素和主要環節成為本文研究的重點。

[關鍵詞] 跨國并購 人力資源管理 整合

伴隨著經濟全球化的飛速發展，企業間的跨國并購逐漸成為企業走向國際市場，擴張企業規模的主要方式之一?？鐕①彛–ross-border Merger and Acquisition）也稱國際并購，是指不同國家的企業間并購，是一國企業通過某種支付方式（如資產、現金、股權等方式）取得異國一個或多個企業的部分或全部整體資產和經營控制權的經濟行為。

跨國并購由于牽涉到不同國家、不同種族、不同地域、不同文化、不同所有制的各類企業，國家、種族、地域的差別導致了企業不同的文化屬性，這種文化屬性深受國家主流文化和亞文化的影響，因此形成了各具特色的企業文化。并購企業和被并購企業又處于不同的發展階段，導致并購后的整合工作變得非常困難。一般而言，跨國并購整合包括很多方面：如人力資源管理整合、財務資源整合、資產整合、戰略整合等，但在這些整合環節中，人力資源管理整合工作又是重中之重。在跨國并購中，由于人力資源管理整合的不力，最終導致很多企業跨國并購的失敗。因此，有效的人力資源管理整合是企業跨國并購成功的關鍵因素。

一、何謂跨國并購中的人力資源管理整合

跨國并購中的人力資源管理整合是指跨國并購的雙方，綜合考慮并購之前雙方企業的人力資源管理的歷史、現狀、既有模式、優劣等各種因素，綜合雙方的優勢，取長補短，制定出適合并購后新企業的人力資源管理整體戰略和戰術性政策的過程。

跨國并購中的人力資源管理整合一般有以下三種整合模式：同化模式、折中和妥協模式、再設計模式 。所謂同化模式，是指并購的雙方，其中一方的人力資源管理策略和政策明顯優于另一方，而并購中沒有優勢的一方，比較認同并購方的企業文化和人力資源管理策略，愿意接受對方的人力資源管理政策。在這種情況下，并購后的新企業一般都會采取有優勢的一方即并購方的人力資源管理政策。折中和妥協模式，是指并購的雙方都沒有明顯優勢，或者雙方各有優劣，但沒有一方愿意完全采用對方的人力資源管理策略和政策。在此種情況下，并購的雙方經過談判，通過相互折中和妥協的方式，保留各自認為有優勢的人力資源管理策略和政策的部分，舍棄有劣勢的部分，最終是發揮雙方的優勢，舍棄雙方的劣勢進行人力資源管理整合。再設計模式，是指并購雙方的人力資源管理策略和政策各有優劣，而雙方又都不堅持自身的人力資源管理政策，在這種情況下，并購雙方通過開放、務實的溝通，結合雙方的人力資源管理政策的優勢，重新制定適合并購后新企業的、符合雙方要求的人力資源管理政策。

二、跨國并購中人力資源管理整合的誤區

如何通過有效的人力資源管理整合途徑，尤其是跨文化整合，充分保留住最寶貴、最具升值潛力的人力資源，使企業跨國并購的預期目標得以順利實現，是任何一家進行跨國并購的企業必須認真思考的問題。雖然很多企業認識到這個問題，但在具體跨國并購人力資源管理整合的過程中仍存在著一些誤區，這些誤區主要表現為以下幾個方面：

1.并購和整合分立，導致人力資源管理整合節奏緩慢，并缺乏詳細的計劃

很多企業跨國并購活動的失敗，主要原因可以歸結為兩個方面：一是交易方面的缺口（Transaction Gap），另外一個就是轉化方面的缺口（Transition Gap）。交易方面的缺口可以通過并購前和并購中的談判，通過反復的討價還價來彌補；而轉化方面的缺口則需要通過并購整合戰略來實現。在具體的并購實踐中，許多并購企業將更多的精力放在了交易缺口的彌補上，認為通過反復的討價還價降低交易成本是企業跨國并購成功的關鍵。而恰恰忽略了轉化缺口方面的彌補，沒有充分重視并購中、并購后的整合戰略，更缺少周密而詳細的人力資源管理整合規劃。目前在國際上較為流行的一種經驗模式是，將并購和整合作為兩個獨立的環節和分立的過程，跨國并購協議簽訂之后，并購過程終止，整合過程開始。這種模式看似合理，然而在大多數情況下由于把并購和整合分立看待，導致人力資源管理整合節奏緩慢，跟不上跨國并購活動的節奏；而且由于事先缺乏周密而詳細的整合計劃，使得跨國并購后的人力資源管理整合工作帶有很大的隨意性和盲目性，缺乏明確的整合目標。由此，整合工作偏離整個并購的戰略方向，最終使很多的跨國并購行為陷入僵局，走向失敗。

2.跨文化整合不力

今天，跨國并購越來越顯示出和各國之間的文化差異有密切關系 。受到不同國家文化環境的影響，每個企業在發展的過程中，都會形成企業特有的行為方式、價值理念，我們稱之為組織文化，又叫企業文化，實際上就是企業的經營理念、使命、價值觀、待人處事方法、習慣風氣和員工情緒等因素的綜合體現。就像人的性格一樣，每個企業都有自己獨特的企業個性和企業文化。企業文化的差異會使得企業人員在企業經營的一些基本問題上產生不同的態度，如經營目標、市場選擇、原材料的選用、管理方式、處事作風、作業安排及對作業重要性的認識、變革要求等等。很多研究表明：跨國并購完成后兩企業文化和管理風格的沖突是并購整合面臨的最大困難，即跨文化沖突是跨國并購整合的關鍵難題。事實上，跨國并購中文化的不兼容比財務、產品和市場的不協同會產生更大的并購風險，是導致跨國并購活動失敗的關鍵因素。美國管理大師德魯克指出，與所有成功的多元化經營一樣，要想通過跨國并購成功地開展多元化經營，需要一個共同的團結核心，必須有“共同文化”或至少有“文化上的姻緣”。1992年英國的萊布蘭會計咨詢公司(Coopers Lybrand)研究了100家并購失敗的公司，85%的高級管理人員承認，整合后管理風格和公司文化的不兼容是并購失敗的主要原因。

3.缺少系統評估和全面留用管理人員和技術人員的計劃

越來越多的跨國并購企業開始意識到關鍵人才留用的重要性，但是目前缺乏系統化的評估和全面的留用關鍵的管理和技術人員的方案。在留用計劃的制定依據上往往僅憑被并購公司的業主或高層主管的評語，或者外部咨詢機構專業人員的意見，或者并購方管理層對他們的印象，就草率地作出誰好誰差的判斷，并據此作出一些表面化的、不系統的挽留計劃和措施。實際上只聽取并購方，外部咨詢機構或被并購方這三方意見的任何一種來評估被并購公司的人員，都有失頗偏；同時還必須充分了解要留用的關鍵管理人員和技術人員本身的真實想法。只有綜合這四方面的意見，才能獲取較為完整和客觀的信息。并且，在此基礎上從溝通、人文關懷、薪酬激勵等方面制定一個全面的人才挽留計劃，才有可能有效保持留用人才的積極性和敬業精神。

三、跨國并購中人力資源管理整合的關鍵因素和主要環節

在跨國并購過程中，有效的人力資源管理整合，是企業跨國并購成功的關鍵。一般而言，跨國并購中的人力資源管理整合的關鍵因素和主要環節包括以下幾個方面。

1.建立并購整合小組

跨國并購牽涉到不同國家的企業間的整合，不同的國家有不同的國家文化，而不同的企業也有著各具特色的企業文化，因此，在跨國并購整合之前建立并購整合小組有著至關重要的作用?？鐕①徴闲〗M通常在企業跨國并購初期或者之前就要建立，整合小組存在的時間根據并購整合的進程而定，直到雙方整合工作完全完成，并購雙方的企業真正融合在一起，并購整合小組的作用才算是真正完成。整合小組存在的時間短則1年，多則數年。并購整合小組由跨國并購的雙方人員共同組成，在人員的組織層次上涵蓋高層、中層、基層員工。小組第一負責人由并購方的高層，通常是并購方的董事長或CEO擔任，副組長由被并購方的負責人擔任，中層和基層員工由雙方根據實際情況確定小組的人員比例。在并購整合小組工作期間，通常組長、副組長負責跨國并購整體戰略的整合與規劃，如整體人力資源戰略、財務戰略、產品戰略等。而中層和基層成員的工作更多體現在戰術層面，根據雙方企業的實際經營情況制定符合公司并購戰略的戰術政策，并向組長、副組長反饋中基層員工的真實想法和執行過程中的有效信息，以便并購雙方的高層能夠正確制定符合雙方實際情況的整體戰略和政策。在中國企業進行跨國并購中，比較成功的整合案例是聯想集團，在并購初期就成立了以聯想CEO楊元慶為組長，涵蓋聯想和IBM電腦事業部高、中、基層員工的并購整合小組，從而在后期的整合過程中達到事半功倍的效果。而TCL的跨國并購雖然也有專人負責，但整合的很多決策主要由TCL的高層做出，既沒有充分考慮到被并購方企業的實際情況，又沒有考慮到雙方中、基層員工的真實想法，最終的結果只能是事倍功半。

2.信任的有效建立與壓力的緩解

跨國并購初期，在信息傳遞不暢的情況下，各種謠言廣泛傳播，這會引起被并購方員工的失望、焦慮、疑心和不安等各種負面情緒，員工忠誠度和滿意度下降，這些問題會給并購整合工作帶來極大的負面影響。此時，作為跨國并購的雙方，必須盡快采取措施重建信任關系，緩解對并購雙方特別是被并購公司員工的心理壓力，將員工的精力、興趣、積極性和工作熱情引導到跨國并購的戰略目標上來。重建信任和緩解壓力可通過以下幾種方式進行：

（1)通過各種方式做好信息的傳遞和溝通。管理層應及時將并購進展情況、并購目標、新企業的發展規劃、整合的基本原則、整體的雇傭計劃等信息有效傳遞給員工，讓員工明確公司經營控制權的變化，未來的企業戰略和經營方向等。

（2)及時確認角色、責任和上下級關系。并購后應及時對被并購方員工進行定編定崗，明確崗位的責任、業務和上下級關系，不能讓員工有被裁員的擔憂，有效安撫員工，使被并購方員工快速進入新的工作角色。

（3)增加員工尤其是被并購方員工參與并購整合的機會。增加整合的公正性、透明度，定期將整合的目標、標準、進度向員工公示。員工通過參與整合工作，可以獲得一種成就感和滿足感。同時，通過一定形式的共同參與，可以增進并購雙方員工之間的接觸和了解機會，增進雙方的相互協作和理解。

3.重構員工激勵機制

人力資源管理的核心是尊重人，尊重人的價值和需求。不同文化背景下的員工具有不同的需要，因此，企業進行跨國并購時，必須充分了解并購雙方員工的真實需求，并發現其價值，對激勵機制進行重構，以滿足不同文化背景下的并購雙方員工的需求。在重構激勵機制時，必須認真了解目標公司員工的需要層次，采取適合其文化特點的激勵組合。具體來說，在激勵重點上，成就激勵、成長激勵和物質激勵相結合；在激勵方式上，個人激勵、團隊激勵和組織激勵相結合?？傊?，在跨國并購整合過程中，尊重雙方員工的真實需求，重構適合的激勵機制是非常必要的。

在經濟全球化飛速發展的今天，跨國并購已經成為企業國際化征途中最為重要的一步，而有效的并購整合又是企業跨國并購成功的關鍵，在所有的整合環節中，人力資源管理整合更成為重中之重。由于涉及不同環境背景，尤其是中西方不同語境下企業文化的差異性，人力資源管理的整合問題就成為跨國并購中亟待解決的問題。只有當我們充分認識到跨國并購中人力資源管理整合所面臨的誤區、整合的主要環節，才有可能進而提出一些有針對性的解決方案。

參考文獻：

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