地區石油銷售企業ＥＲＰ系統建設實踐

[摘 要] 本文在對石油銷售企業推行ERP系統的現實需求分析的基礎上，對中國石油西北銷售分公司ERP系統建設過程進行了介紹，并總結了建設過程中的成功經驗和建設后取得的初步成效，為其他相關或類似企業建立ERP系統提供了較高的參考價值。

[關鍵詞] 銷售 ERP系統 信息化 持續改進

一、石油銷售企業推行ERP系統的現實需求

ERP是Enterprise Resource Planning的縮寫，即企業資源計劃。ERP系統是基于企業現代化管理理念，將財務、采購、銷售、生產、庫存等業務功能綜合集成的信息系統，強調業務流程的規范、統一及管理的標準化，對于大型、綜合型集團企業產生的管理效益更加顯著，已經成為企業重要的管理手段，成為企業信息化水平的標志。目前，全球排名前50家石油公司中，超過90%都已實施ERP系統，用來提升管理水平，增加核心競爭力。

隨著我國加入WTO過渡期的結束，我國在成品油分銷領域所做的承諾即將全部兌現，成品油市場的批發和零售業務將先后全面開放，國內成品油市場將面臨巨大的挑戰。加之中國經濟持續穩定的發展，對能源的需求持續增長，帶動了成品油銷售行業的快速發展。面對日趨激烈的市場競爭及快速發展的勢頭，中國石油下屬的銷售企業依托信息技術的支撐來提升管理水平，增強競爭力，做到管理與發展并重已成為成品油銷售業務的當務之急。ERP系統的集成性和實時性兩大優勢成為石油銷售企業加快信息化建設必然選擇。

二、ERP系統建設過程

西北銷售公司ERP系統建設歷經五個階段，歷時一年。

第一階段：項目準備階段，歷時2月。主要對關鍵用戶進行相關系統功能模塊培訓；通過對公司機關和相關分公司等的現場業務調研，完成業務、財務和設備管理需求分析報告的編寫和討論，確定需求和項目實施范圍。

第二階段：業務藍圖設計階段，歷時2月。集中完成流程設計、業務藍圖討論，編寫相關的業務流程設計文檔。針對公司的實際業務需要，提出14項功能開發，并對116個業務流程進行確認，最終確立公司ERP業務流程。

第三階段：系統實現階段，歷時3月。針對公司的實際業務需求，完成了業務流程設計，進行了業務流程系統配置、流程單元測試和集成測試。

第四階段：最后準備階段，歷時3月。完成系統表單、報表、查詢功能開發測試；完成系統權限設計與測試，基礎數據收集、轉換，最終用戶操作手冊及培訓教材的編寫；完成業務、財務和設備最終用戶培訓及集訓。同時制定切合實際的上線策略，收集、整理76674條基礎數據，并將其導入正式系統。

第五階段：上線運行階段：項目組、各相關單位和使用部門、內外部顧問和支持單位將按照ERP上線方案和要求實施ERP上線試運行，并不斷完善功能。

三、ERP系統實施的功能模塊

ERP系統的功能覆蓋企業的財務、后勤（工程設計、采購、庫存、生產銷售和質量等）和人力資源等各個方面，而西北銷售公司ERP實施的主要功能模塊包括業務管理模塊、財務管理模塊及設備管理模塊。

1.業務管理模塊。主要實現計公司機關業務部門下達執行計劃，分公司業務部門進行計劃申報及單據打印、創建采購及銷售訂單，分公司駐廠組維護鐵路日請車核銷表、創建內外項交貨單/打印發貨記錄、打印購銷通知單及運雜費錄入等功能。通過業務管理模塊達到了物流數據的集成與共享的目的。

2.財務管理模塊。主要實現會計憑證記賬、審核、修改、沖銷，總賬會計月結、總賬科目年末余額結轉，應收賬款的處理及應付賬款的處理。通過財務管理模塊主要實現物流數據向資金流數據的轉換。

3.設備管理模塊。主要實現油庫設備啟用、停用、報廢、調撥等功能，實現設備的物料清單、任務清單、維護通知單、日常及計劃維修處理、大修處理、預防性維護計劃處理、備品備件采購處理流。通過設備管理模塊主要實現對油庫設備信息的管理與查詢。

四、ERP系統建設過程中的成功經驗

1.領導重視。西北銷售公司始終把ERP系統建設工作作為“一把手工程”來抓，公司黨政領導親自掛帥，跟蹤項目進度，及時決策。同時要求各部門、各單位要把ERP系統建設列為重要的議事日程，做到領導重視、各部門積極參與、定期聽取項目匯報，及時溝通解決應用過程中遇到的各種矛盾和具體問題，保證了ERP系統實施工作的順利開展。

2.組織落實。ERP系統建設是一個系統工程，涉及到方方面面、上上下下、工作量多、任務重、責任大。能否實現開發成功，取決各項工作的快速落實，這就需要一個強有力的組織。為此，這個公司從各部門抽調專職人員17名，成立了專門的ERP項目組，成立了銷售管理組、采購與庫存管理組、財務管理組、設備管理組、人力資源組與內控管理組共6個小組，并確立了各業務功能模塊的模塊組長、流程負責人、關鍵用戶及其相關職責。通過責任分工明確，分組實施，在人力上給予了充分的保障，確保了ERP系統的順利開發。

項目組成立后，該公司還為項目組設立了專門的辦公場所，配備了必要的辦公設備，搭建了滿足ERP項目實施要求的網絡環境，為項目組提供一個良好的辦公環境，并在建設費用方面給予了充足的保證。

3.協同配合。ERP項目是以業務需求驅動為導向的管理項目，而非純IT項目。在項目建設過程中，取決于人、物、環境及相互關系的協調，而抓好各方面關系的協調，需要相關業務部門、各單位與ERP項目組密切配合。在項目實施過程中，西北銷售公司、IBM咨詢實施顧問和中石油內部支持單位發揮各自的優勢，團結協作，密切配合，形成了“三結合”的項目管理模式。按照ERP項目成熟的實施方法論，制定了項目總體計劃，建立了周例會制度、項目匯報及專題報告制度，形成了有效的溝通機制，確保項目信息及時收集、呈送和處理。同時，項目組及時跟蹤項目進度，檢查、評估項目實施的階段性成果，及時向股份公司信息管理部、煉油與銷售ERP項目部匯報，嚴格接受總部各級領導的指導，不斷改進工作，確保項目總體規劃、分步實施、重點突破。公司上下通過積極協調配合、積極參與需求分析、業務流程的設計和討論，確保了系統最大限度地滿足公司的實際業務需求。

4.精心運作。ERP系統上線試運行后，一方面要做好物料主數據、客戶主數據、供應商主數據、價格主數據與財務主數據等靜態數據和庫存余額、財務科目余額、未結清訂單等期初數據的導入工作，一方面要與已用的銷售業務系統、財務系統（FMIS6.0、FMIS7.0）并行，業務人員工作量相當大，加之時處年末，工作頭緒龐雜，年度收尾工作繁重，西北銷售公司通過精心運作、合理安排，克服多套系統同時使用的困難，確保了ERP系統的運行。

5.人才儲備。ERP上線后，公司有300多位用戶使用系統。由于在系統運行初期，人員對系統掌握熟練程度不夠，在操作過程中經常遇到各種各樣的問題影響系統的正常使用，加之上線后，隨著后期專家顧問的撤離，更需要專業人員進行后續的維護。為此，這個公司專門培養了一支高素質、高技能、高水平的隊伍，成立了ERP系統支持中心，負責指揮、協調、解決ERP系統運行中存在的問題，確保了ERP系統的平穩運行。同進每天對錄入的單據進行匯總、質量檢查、考評，及時跟蹤、核對業務人員所完成的業務操作，提高了ERP系統運行的質量。

五、ERP系統建設后取得的初步成效

1.系統運行集成化。ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統，其核心管理思想就是實現對“供應鏈”的管理。ERP在西北公司運行后，實現了“計劃下達-計劃執行-計劃完成-實現結算”各環節的集成化應用，實現了物流、商流數據的統一，建立了企業決策完善的數據體系和信息共享機制，發揮了數字化、網絡化、智能化的優勢。

2.業務流程合理化。實施ERP項目的難點是業務流程重組，由于ERP系統要求以規范化、標準化業務流程為前提，所以必須對企業現有業務流程進行重新設計和優化。在ERP系統建設中，西北公司通過對所有業務流程進行細致認真的梳理，最終整合確定了28個與ERP有關的業務流程，并描繪了相關業務流程圖，進一步規范了銷售業務流程，并使銷售業務流程更加合理化、規范化。

3.業務監控動態化。ERP的應用為公司提供了豐富的管理信息，業務管理部門可以實時在線跟蹤、查詢銷售計劃的完成情況和業務運行情況，即時反饋和糾正運行中存在的問題，實現了業務監控動態化。

4.管理改善持續化。隨著ERP系統的應用和公司業務流程的合理化，企業管理水平將會明顯提高。通過在ERP中有效控制采購價格與銷售價格，以實現公司整體營銷策略，有效避免了價格執行錯誤的風險。通過實時查詢庫存信息，有效調控和管理內部資源，充分發揮了這個公司一流的資源管理職能。同時，隨著后期ERP應用的成熟，ERP系統與成品油一次物流優化系統接口，將一次物流優化所得到的結果傳輸到ERP系統，實現油品配送優化；ERP系統與財務FMIS7.0系統接口，把財務憑證自動傳輸到FMIS7.0中，實現管理效率提高，綜合提高公司整體管理水平。