信任與企業成長

[摘 要] 組織中的信任可以區分為對私人的信任和對制度的信任，其中對私人的信任根據來源可以分為基于特征的信任和基于過程的信任。應用這種分類，本文研究了不同的信任在企業成長各階段中的角色。研究發現，企業在發展的不同階段需要不同類型的信任，企業信任危機的本質可能不是簡單的信任缺失，而是潛在的信任“異化”。企業的健康發展需要所有者或管理者適時地拓展信任、發展信任。

[關鍵詞] 信任 私人信任 制度信任

一、引言

有關企業成長中的信任問題，一直是企業家、經理人及經濟學家、管理學家討論的熱點話題。人們普遍認為，信任與企業成長成正向關系，信任度高、企業就容易做大做強，信任度低、企業就難以發展。信任是經濟的潤滑劑。但是信任越多就一定越好嗎？信任在企業成長不同階段的內容、對象和性質有什么不同？本文擬對這些問題做一個初步的考察。

主流經濟學認為，權威和價格是促成和維系合作的兩個機制。二者處理交易的相對成本比較決定了企業的規模或邊界(Coase，)。Bradach and Eccles都認為，在權威和價格之外，信任也是促成和維系合作的一種機制：在企業和企業之間，信任節約了相互間交易的成本，在一定程度上替代了價格機制；在企業內部，由于信任能有效緩解信息不對稱帶來的道德風險和逆向選擇，也在一定程度上替代了權威機制。Powel認為，讓信任發揮功能“就像在經濟交換中使用功效卓著的潤滑劑，用它來化解復雜的現實問題，比采取預測預報手段、運用權威、或者通過討價還價，要快速得多，省力得多”。

從動態的觀點來看，信任作為一種促進合作的機制，它的產生和發展伴隨著企業的產生和發展，影響著企業時間意義上的邊界。本文的研究表明，信任在企業的發展過程中起著十分關鍵的作用，信任推動著企業由初級階段向高級階段的演化；在各個特定階段，信任并不是越高越好，過度的信任反而會限制交易的范圍、降低組織的效率；不僅如此，企業內的信任本身也在隨著企業的發展而發展：在發展的不同階段，信任的內容、對象和性質會有所不同；企業的健康發展需要所有者或管理者適時地拓展信任、發展信任。

二、信任的分類和界定

按來源劃分，信任可以分為基于遏制的信任、基于知識的信任和基于認同的信任。所謂基于遏制的信任是指一個人由于害怕受到懲罰而保持其行為的一致性時獲得的信任，所以又被稱為基于計算的信任；基于知識的信任是指由于對他人有足夠的了解從而能準確地預測其行為時產生的信任;基于認同的信任是指具有共同偏好和利益的人們之間的信任。Zucker則將信任區分為基于過程的信任、基于特征的信任和基于制度的信任。 所謂基于過程的信任是指信任來源于個人屢次參與交換的經歷，如互換禮物。來源于特征的信任是指建立在雙方共同認可的某些特征，如種族、膚色、經濟地位、年齡等基礎上的信任。而來源于制度的信任是指在給定的制度下，你不得不按照別人預期的那樣做，因為如果你不那樣做的話，就會受到很大的懲罰，如由法律所維持的信任。里德和米爾斯研究了組織內部的信任問題，他們把組織內的信任簡化為以下三個元素的函數:即偏向信任的體質(即本性)、特殊的相似點和互惠的經歷。這個函數假設:隨著相互之間認同的相似之處越來越多，積極交換的次數就越來越多，信任被逐漸加強。

Zucker和里德米爾斯的工作給我們以深刻的啟發。我們認為，由于組織是在不斷發展的，信任也在不斷發展。在組織創立之初，偏向信任的體質和特殊的相似點可能是信任的初始生長點；隨著組織的發展，成員之間的互惠經歷將成為信任生長的主要動力。這兩種信任動力源從根本上說，是在組織內部發展形成的個人之間的信任，這種信任在一定程度上是不穩定、不持續的。隨著組織的發展壯大，組織內這種對個人的信任要轉化為對組織內的制度的信任，這可能是組織持續發展的一個重要步驟。因此，當我們把信任的討論限制在組織內部時，信任主要分為對個體人的信任和對制度的信任。其中對個體人的信任，又包括來自于特征的信任和來自于過程的信任；而對制度的信任，則與制度的形成本身有關。青木昌彥將制度概括為對博弈如何重復進行的共有信念。制度是一個自我維系系統，起著協調參與人信念的作用。其本身是參與人共同信任的結果。因此，對制度的信任包含了兩層含義：（1）這種信任也是基于過程的，即在長期重復交往的基礎上逐漸形成的，具有相對穩定性；（2）制度的存在就表明了信任的存在，如果一個制度不被人信任也就不能被遵循，那么其本身就不能稱之為制度。下面我們將應用這種分類來剖析組織成長的全過程，以考察信任在組織中的發展規律。

三、企業成長各階段的信任

根據企業生命周期理論，企業的建立和發展一般分為以下幾個階段：創業階段、集成化階段、正規化階段和精細化階段。我們認為，企業在不同的發展階段面臨著不同的信任危機，需要我們其具體特點和性質適時拓展信任，實現企業的可持續發展。

1.創業階段

一般而言，在創業初期，由于存在巨大的不確定性，創業者們對投入的收益難以完全保險。這就要求參與創業的成員對企業的前景具備超常的信心，愿意承擔相應的困難和風險，并且相互之間高度信任。這一信任的產生可能是源自創立者們長期交往而逐漸形成的，即源于過程；也有可能是源自某種特征，如血緣、親緣或姻緣關系，這便形成了家族企業。在現實中，由于血緣關系與生俱來，所以創立階段的企業多采取家族企業形式。在這一階段，對于家族企業而言，成員之間高度信任，配合默契。但隨著開始招收外部雇員，如何處理管理中的親疏關系是企業主面臨的一個重要難題。從組織公平的角度來看，企業主應公平對待每一個員工，這也是外部員工的普遍愿望；但是，這種愿望可能與企業的家族特性相沖突。一方面，在家族組織下，家族成員可能具備一般員工所不具備的發言權甚至是控制權；另一方面，在企業主看來，家族成員與普通員工相比，要更加可信。因此，在這樣的信念下，普通員工也會認為自己在老板的心目中并不比老板的家人更可信，也就不會有太大的積極性為企業的發展建言。給定這一信念，企業主也會更傾向于信任自己的“家人”，在組織設計和授權時會傾向于將相對重要的事務交由“自己人”去管理，而將那些不太重要的或容易監督的業務交給普通員工去完成。但是，這種親疏有別的管理方式限制了管理資源的交易范圍，隨著企業的成長，這種約束會越來越明顯，甚至可能釀成企業管理的危機，如互相猜疑、內部斗爭等。在本質上，這是由于過于依賴私人信任。

顯然，解決這一危機的最終途徑是將家族成員甚至企業主本人從管理崗位逐步退出、引進外部職業經理人，實現管理資源的嫁接。但引進職業經理人，對原有家族成員或企業主而言，有兩個重要問題需要解決:一是原有家族成員或企業主的控制權如何安排;二是如何去有效監督和控制經理人的行為。對經理人而言，企業主的信任是其順利工作的必要條件。但是這種信任可能不再是基于特征的信任，而是基于過程的，即通過相互之間的了解和溝通，在雙邊長期互動中形成的信任。因此，引入外部經理人需要將以前基于血緣親緣等特征的信任拓展為基于過程的信任。這是管理資源的成功嫁接、企業持續發展的一個必經階段。

2.集成化階段

在解決了引入職業經理人的信任問題之后，企業進入了集成化階段。在職業經理人的參與下，企業開始獲得強有力的領導：目標和方向日益明確;建立起各種職能部門以支持企業的權威體系，科層結構開始出現。企業的中層開始也在日常經營活動中獲得了自信并希望獲得更多的管理權。從整體來看，由于多數中層管理者往往擁有更多的對市場運行和企業狀況的信息，因此應當授予中層更多的權力。但高層管理者可能會因為如下兩個原因而反對或阻撓這一授權：一是控制權本身給管理者帶來的滿足感，權力的下放會削弱這種滿足感；二是權力下放后，高層可能仍然不得不承擔中層決策失敗的后果。這里，信任再次成為問題的關鍵，即需要建立高層和中層之間的信任。一般而言，這種信任是基于過程的，即在高層管理者和中層管理者長期交往的基礎上形成的，當然也不排除基于特征的信任的存在。

值得注意的是，即使高層和中層之間已經形成了某種信任，授權可能還不能立即進行。因為此時如果授權，雖然能有效激發中層參與企業決策的積極性，提高企業應對環境變化的能力，但也會導致高層和中層總和的控制權的增加，而這對企業的所有者來說未必有利。這是因為高層和中層之間的信任微妙地增加了他們與所有者談判的籌碼，原先在所有者和高層管理者之間的信任就要經受考驗。所有者可能會擔心授權后高層和中層合謀，侵蝕其控制權甚至發動“政變”。如果雙方信任不足，這種擔心會促使所有者推遲或放棄授權，而企業也將逐步陷于停滯。走出這一困局的途徑在于，通過發展制度化的信任，來限制高層和中層管理者間的合謀。而這便是正規化。

3.正規化階段

在正規化階段，組織建設的中心任務是建立健全各種制度、規則和控制體系。主要包括層級報告制度、跨部門協調機制和績效評價和晉升制度等。但是，制度的建立是一個過程，它是利益相關者在一系列組織活動中長期磨合、逐步形成的關于各方應當如何行動的相對穩定的均衡，其本質是形成當事人對制度的信任。這一過程不是一帆風順的，可能會因為這樣那樣的因素而出現反復，有的時候制度貌似建立了，但并不為成員所認可從而流于形式。比如層級報告制度，建立層級報告制度的目的是為了規范企業內部層級的授權和代理關系，但是這種正式的代理關系可能受到私人信任的破壞。比如，一位部門主管和他的直接下屬在長期的交往中形成了某種私人信任，有可能會出于小集團利益的需要而進行合謀。更為脆弱的是績效評價和晉升制度。這一制度的基本要求是獎勤罰懶、遷能貶拙。但在實際考核時由于總是有或多或少的主觀成分，這位私人信任發揮“作用”提供了空間，從而扭曲評價體系的公平性；同樣在晉升時，私人信任則被普遍用于提拔“自己人”、培植勢力、形成派系，從而使組織過程政治化。

這表明，在正規化階段，組織前期發展中所形成的私人信任可能是建立對制度信任的主要障礙。這就需要作為制度的主要提供者的所有者和管理層，對企業管理的制度化過程有信心有恒心，以身作則、不徇私情。只有他們自覺遵守制度，才能穩定其他成員的預期；反過來，給定其他成員遵守制度，所有者和管理層也會發現自己也遵守制度是有利可圖的。這樣制度才能構成一個均衡，也才是真正的制度。此時的信任也才是對制度的信任。

4.精細化階段

在正規化階段之后，企業進入精細化階段。在此階段，企業需要靈活地組建團隊以應對復雜多變的外部環境。團隊成員之間的合作和信任團隊效率的關鍵。但是由于企業管理的制度化，團隊的組建就可能會和人們業以形成的制度信任相沖突。比如，在原有的垂直報告體系中，層級關系比較明顯，而在團隊中，組織結構趨于扁平化，層級關系并不顯著；再如績效評價體系，精細化階段的團隊生產特征往往只能對團隊績效做出評估，而難以準確度量個人的績效。這與正規化階段側重對個人的績效進行考核的做法有著顯著的差別。換言之，正規化階段制度化的成果有可能也會成為精細化階段進一步發展的障礙。克服這一障礙的辦法在于，適度發展團隊內的信任，甚至是私人信任，通過提高團隊的協同能力實現績效的改進。

因此，對制度的信任并不能包醫百病，甚至如果過度迷信制度，盲從制度，企業就有過度制度化的危險（過度官僚化），對制度的信任就會出現僵化，不利于精細化階段團隊化組織的建立和運行。

四、結束語

市場離不開信任，企業更離不開信任。本文認為，企業中的信任可以區分為對私人的信任和對制度的信任，其中對私人的信任根據來源可以分為基于特征的信任和基于過程的信任。應用這種分類，本文研究了不同的信任在企業成長各階段中的角色。人們常說，企業之所以做不大，是因為信任的缺失。但是通過本文的分析，我們可以看到，企業之所以做不大，可能并不是信任短缺，而是信任的“異化”，即信任在企業發展過程中一方面起著積極的作用，另一方面也會成為一種惰性的力量，從而限制交易的范圍和組織的發展。因此，企業的健康發展需要所有者或管理者適時地拓展信任、發展信任。

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