財(cái)務(wù)副總裁的迷惑

興業(yè)投資有限公司的責(zé)任中心制度存在著一定的缺陷，而且重要的是，收入中心制度在推出之前缺乏必要的準(zhǔn)備與規(guī)劃，業(yè)務(wù)流程的模糊及會(huì)計(jì)核算體系的缺陷，大大弱化了收入中心的作用。

興業(yè)投資有限公司是上海一家以商用樓宇租賃業(yè)務(wù)為主的民營企業(yè)，其業(yè)務(wù)模式是通過收購、租賃及聯(lián)合開發(fā)等形式取得寫字樓的經(jīng)營權(quán)后，按照寫字樓的地理位置、周邊狀況進(jìn)行相應(yīng)的裝修改造，然后對(duì)外租賃。該公司成立于1992年，在成立之初，通過收購幾處開發(fā)商遺留的“爛尾樓”開始了最初的經(jīng)營，隨著寫字樓租賃的火爆，加之價(jià)格優(yōu)勢，該公司進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期。到2002年底，該公司已經(jīng)擁有了27座寫字樓的經(jīng)營權(quán)，整個(gè)可出租面積約50萬平米，這些寫字樓覆蓋了上海的大部分地區(qū)，但是在這些寫字樓中80%是低檔的寫字樓，中檔的寫字樓只有幾棟，而且面積最大的有4萬平米，最小的只有幾千平米。

隨著公司規(guī)模的急劇膨脹，公司高層感到原有的組織形式已經(jīng)無法適應(yīng)目前的發(fā)展現(xiàn)狀，于是決定對(duì)整個(gè)公司進(jìn)行一次“大手術(shù)”，成立了3家專業(yè)公司，包括房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司、物業(yè)管理公司及裝飾工程公司加上與其它投資者合資成立的兩家公司(被稱為平臺(tái)公司)，整個(gè)集團(tuán)共有5家公司，這5家公司的關(guān)系是這樣安排的：興業(yè)投資有限公司連同平臺(tái)公司分別擁有各個(gè)寫字樓的經(jīng)營權(quán)，然后平臺(tái)公司及興業(yè)投資公司將所有寫字樓的物業(yè)管理及租賃業(yè)務(wù)，以委托合同的方式分別交物業(yè)管理公司及房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司。

由于整個(gè)公司的組織形式發(fā)生了變化，下屬的各個(gè)寫字樓的管理機(jī)構(gòu)也做了相應(yīng)的變更，原來的總經(jīng)理或被經(jīng)紀(jì)公司任命為銷售總經(jīng)理或被物業(yè)公司任命為物業(yè)總經(jīng)理，同時(shí)經(jīng)紀(jì)公司和物業(yè)公司又派了一些各自的總經(jīng)理，補(bǔ)充各寫字樓的領(lǐng)導(dǎo)崗位。專業(yè)公司及平臺(tái)公司的成立導(dǎo)致整個(gè)組織機(jī)構(gòu)迅速膨脹，上下的溝通非常困難，而且物業(yè)公司總經(jīng)理及租務(wù)總經(jīng)理互相掣肘，嚴(yán)重影響了各寫字樓的正常經(jīng)營。

由于股權(quán)的原因及核算的需要，每家公司都單設(shè)了一個(gè)財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)本公司及所屬的寫字樓的核算，但由于整個(gè)集團(tuán)公司缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，導(dǎo)致會(huì)計(jì)核算出現(xiàn)了許多問題。首先是會(huì)計(jì)主體龐雜，有的公司為所屬的寫字樓設(shè)立單獨(dú)的賬套，有的公司是所屬的寫字樓全部使用一個(gè)賬套；其次是會(huì)計(jì)政策不統(tǒng)一，有的公司房租收入直接計(jì)入營業(yè)收入，有的公司是房租收入先計(jì)入其它業(yè)務(wù)收入，給業(yè)主支付房租時(shí)再?zèng)_抵；此外，廣告收入、物業(yè)管理收入等沒有統(tǒng)一的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，這就導(dǎo)致無法通過賬上確知整個(gè)集團(tuán)的收入到底是多少。再次，各種財(cái)務(wù)或非財(cái)務(wù)指標(biāo)缺乏統(tǒng)一的定義，比如出租率是采用已出租面積與整個(gè)寫字樓建筑面積之比，但是對(duì)于已出租面積與寫字樓建筑面積各公司定義不同，由此有的寫字樓竟然算出130%的出租率，統(tǒng)計(jì)口徑的出入導(dǎo)致各公司的數(shù)據(jù)無法進(jìn)行比較。最后，財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)參差不齊，會(huì)計(jì)核算質(zhì)量無法保證。

在興業(yè)投資有限公司改組之前，公司曾經(jīng)與部分寫字樓的總經(jīng)理簽訂了目標(biāo)責(zé)任書，約定以現(xiàn)金流入及出租率作為考核指標(biāo)，考核期半年。由于整個(gè)公司原有的組織形式發(fā)生變化，人員也發(fā)生了變動(dòng)，最后簽訂的目標(biāo)責(zé)任書也不了了之，部分寫字樓的經(jīng)理意見很大。

王明作為財(cái)務(wù)副總裁來到興業(yè)投資有限公司是2006年5月份的事，來之前他在一家房地產(chǎn)公司任財(cái)務(wù)副總經(jīng)理，在此之前他已經(jīng)對(duì)興業(yè)投資有限公司略有耳聞，他曾為能來到如此規(guī)模的公司而興奮，但是現(xiàn)實(shí)還是讓他很吃驚，業(yè)務(wù)流程的混亂，財(cái)務(wù)的管理的各自為政更是讓其驚訝。王明決定先了解一下整個(gè)公司的經(jīng)營狀況。在將近1個(gè)月的時(shí)間里，王明找了十幾個(gè)寫字樓的總經(jīng)理進(jìn)行了詳細(xì)的訪談，對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程及整體經(jīng)營情況有了一定的了解。經(jīng)過深思熟慮，王明提出了一個(gè)大膽的建議：撤銷專業(yè)公司，建立以各寫字樓獨(dú)立核算的責(zé)任中心制度，并將各公司財(cái)務(wù)部合并。經(jīng)過幾輪總經(jīng)理辦公會(huì)的激烈爭論，王明的建議終于被采納了，專業(yè)公司陸續(xù)被撤銷，財(cái)務(wù)部的合并工作雖然如期展開，但是由于賬簿合并的工作量比較大，這部分工作暫時(shí)擱置，僅僅是人員及機(jī)構(gòu)進(jìn)行了合并，并采用原來的會(huì)計(jì)核算體系。另一項(xiàng)工作也在緊鑼密鼓的進(jìn)行著，王明在設(shè)計(jì)收入中心時(shí)根據(jù)公司目前的現(xiàn)狀，主要選取了現(xiàn)金流入、回款率及出租率作為考核指標(biāo)。

另外，根據(jù)各個(gè)寫字樓出租狀況及人員配備不同情況制定了不同的費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過一番精心準(zhǔn)備，責(zé)任中心制度初露端倪，各寫字樓目標(biāo)責(zé)任書文本最終完成。為了更好的推行責(zé)任中心制度，王明專門組織了幾次培訓(xùn)，詳細(xì)的講解了收入中心的實(shí)施辦法，5月末，經(jīng)過與各個(gè)寫字樓總經(jīng)理的一番討價(jià)還價(jià)，目標(biāo)責(zé)任書總算簽了。

王明在簽完最后一份責(zé)任書時(shí)終于松了一口氣，一個(gè)月的辛苦總算沒有白費(fèi)，但是在接下的時(shí)日里，王明的心情無法輕松，因?yàn)樗懤m(xù)聽到了一些反映：

“我的寫字樓地點(diǎn)不好，為什么指標(biāo)給我定的那么高？”

“這都一個(gè)月了，我想問問財(cái)務(wù)部，我的指標(biāo)完成的怎么樣，他們竟然說不知道?！?/p>

“東方大廈找了不少中介，他現(xiàn)金流完成的不錯(cuò)，可是他要付給人家傭金?！?/p>

“現(xiàn)在辦一件事情，跟以前一樣麻煩。”

“費(fèi)用預(yù)算控制的太嚴(yán)了，上個(gè)月本來我要交一筆電梯維保費(fèi)，可是忘了報(bào)計(jì)劃，結(jié)果我自己掏的腰包。”

3個(gè)月的考核期終于到了，到了考核的時(shí)候，負(fù)責(zé)考核的稽核部李經(jīng)理找到了王明，他說：“王總，您要求我10天完成整個(gè)業(yè)績考核，我們辦不到，今天我到了財(cái)務(wù)部，他們說我們要的數(shù)據(jù)他們提供不了?！薄盀槭裁?？”“他們說要想要這些數(shù)據(jù)，要自己匯總。”這時(shí)王明才想起來，財(cái)務(wù)部經(jīng)理前幾天已就這個(gè)問題跟他匯報(bào)過。李經(jīng)理走了之后，王明望著窗外一抹夕陽陷入了沉思：“到底出了什么問題？”“我該怎么辦？”