如何應對并購初期的母子公司財務管控

[摘 要] 針對企業集團并購初期所面臨的財務管理問題，指出集權管控的必要性，提出采取加強財權控制、統一會計體制建設和信息系統建設、財務核心隊伍建設、加強預算管理和審計監督等具體管控措施。

[關鍵詞] 并購初期 加強 財務管控

隨著國內企業并購潮的到來，企業集團跨地域經營尤其是成立異地子公司的現象越來越普遍，企業所面臨的最大挑戰之一就是異地公司的管控問題。

從國內企業并購實務來看，隨著國家鼓勵開發中西部政策的逐步推進，許多企業集團設立和吸收合并的子公司地處偏遠地區，由于地域跨度大，地方財務管理素質基礎本來就薄弱，并購初期容易出現集體財務管控的不到位，進而導致集團財務管理松散，具體表現在以下方面：

1.會計核算體系不規范，沒有統一的管理信息收集系統，下屬公司上報財務信息的準確度不高，對內對外信息披露不夠及時和有效；

2.資金分散在各子公司自主管理，集團資金監管力度和時效性不足，導致集團財務風險增大、資金成本高；

3.管理信息的匱乏和遲緩，導致全面預算管理實現困難，事前預測、事中控制基本做不到。

集團管控模式除了體現總部對子公司管理的集、分權程度外，還與企業發展階段等諸多因素有關，在發展階段前期，組織成熟度較低，規模相對較小，業務較為單一集中，較適合于相對集中的管控模式，母子公司財務管控可以從以下方面著手進行規范：

1.加強財權控制，完善母子公司間財權分割：在集權式財務管理模式下，母公司憑借合理的法人治理結構，將子公司的重大財權集中到母公司，規避和防范可能出現的重大經營和財務風險，進而把母公司的財務監管權力滲透和延伸到下屬子公司。現對涉及重大財務資源的管理權利在集團母子公司間作如下配置：

(1)融資決策權。為了更好地控制整個集團的財務風險，保持合理的資本結構，母公司應控制以下融資決策權：重大投資項目的融資，超過資產負債率安全線的舉債融資，導致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發行債券、發行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。子公司的融資決策權僅限于：在資產負債率安全線內的限額舉債、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款。子公司自行決策的融資項目，應事先納入年度預算和事后報母公司備案。

(2)投資決策權。為順利實施集團戰略，，防止因投資不當而危及集團生存，對外投資權應高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒有對外投資決策權。內部投資權則作如下處理:流動資產投資決策權以及簡單再生產范圍內的技術改造權利完全交與子公司;在擴大再生產范圍內的固定資產投資，應給予子公司限額投資決策權，超過限額的投資項目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內部投資權，該類投資必須納入年度資產預算。

(3)資產處置權。子公司的對外長期投資、無形資產、關鍵設備、重要建筑物、限額以上的資產、資產重組涉及的資產處置必須經母公司審批，流動資產及其余資產的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產的日常管理權。母公司對子公司重要資產的處置擁有監控權。

(4)資本運營權。子公司的對外投資、合并、分立、轉讓、改制等資本運營活動決策權限集中在母公司，各子公司一般無權限。

(5)資金管理權。母公司實行集團內部資金集中統一管理。具體來說，就是將集團內部的資金結算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調劑等事項由母公司統一辦理和審批。子公司主要負責資金的日常管理、制定資金內部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業務的核算。集團公司可以根據具體情況采取設立報賬中心、結算中心和內部銀行等組織架構進行資金管理。

(6)收益分配權。在集權方式下，全資子公司的可分配利潤應該由母公司統一支配、調度，但從子公司的持續發展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批后執行。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經子公司的股東大會或股東會審議通過。

2.規范財務核算體系，統一財務管理制度，提供真實、及時、可比的財務信息。具體包括在集團范圍內采用統一、規范的會計制度，對各子公司的科目核算體系和相關管理報表進行統一設置，制定和實行統一的重大會計政策和財務管理制度，各子公司在統一制度的指導下可以根據各自情況制定實施細則并報母公司備案。運用網絡化財務軟件，建立統一的集團財務信息系統，實現集團財務管理和數據的集中，結合定期報告制度，提供及時的管理信息。

3.對各級財務負責人實行統一管理。母公司對子公司下派財務主管，作為子公司的財務負責人，同時代表母公司執行監督職能。所有財務負責人的任職和管理職責必須符合集團制度的規定。必要時采取關鍵財務崗位輪崗制度。

4.推行經營責任制，加強預決算管理：為解決管理松散，目標責任不明確的問題， 有必要在母公司及各子公司開展經營目標責任制考核和激勵辦法，將本級部門目標與重要管理事項結合，各子公司經營目標結合主要經營指標進行考核，明確各管理層的責任和目標。同時加強預決算管理，制定預決算管理辦法，根據行業特性，結合財務信息系統，制定預算數據采集模塊，根據報告要求按月或按季分解指標；成立由公司財務部和其他相關部門組成的預決算和考核工作領導小組，及時指導、跟蹤和分析評價。

5.加強內部和外部審計監督：由母公司組織財務人員或內部審計部門對子公司進行定期和不定期審計檢查，必要時聘請外部審計機構進行專項審計，著重于內部控制、經營和財務風險防范及其他能為集團提供增值服務的領域。年終由母公司指定會計事務所對母子公司進行年報審計。

在采取上述舉措后，企業集團能初步形成有效及時的財務管控體系，為下一步的發展奠定扎實的基礎。

參考文獻:

[1]曲海燕:集團管控和集團供應鏈管理.電子工業出版社，2007年9月

[2]白萬綱:母子公司管控109問.機械工業出版社，2007年1月