煤炭企業薪酬管理現狀及對策

[摘 要] 薪酬管理作為企業人力資源管理的重點和核心工作，它與人力資源各個工作模塊緊密相連，對于人才的吸引、保留和激勵起著無可替代的作用，更是作為企業創造價值的一個重要管理手段。本文圍繞中國煤炭企業薪酬現狀及其問題，以目前國內外已有的薪酬管理理論為研究基礎，從現階段問題入手，來分析解決存在的一系列問題，并提出我國煤炭企業薪酬管理制度的創新對策。

[關鍵詞] 人力資源 國有煤炭企業 薪酬管理

煤炭企業在經歷了幾年的低位運行后，靠著國家宏觀經濟的調控和企業自身結構的調整，最近幾年來取得了較快的發展，職工收入也比以往有了大幅度的增長。目前， 多數煤炭企業將員工的薪酬分為固定和浮動兩部分，其中固定薪酬包括崗位工資、技能工資、津貼，崗位工資是崗位差別和崗位工作年限的體現，技能工資是累計工作年限和貢獻的體現，津貼是工作環境好壞、工齡長短等因素的綜合反映。浮動薪酬包括獎金和加班補貼等。雖然最近幾年煤炭企業職工的工資有了大幅度的增加，但現實中，不少職工存在對薪酬的不滿。

一、煤炭企業薪酬管理誤區

一是平均主義傾向依然存在，績效、職位割裂開，或沒有建立科學的聯系，相同級別的員工大都是基本相同的工資，這不但沒有起到激勵作用，反而使員工滋生了不滿與惰性。二是工資和崗位的晉升完全和時間掛鉤，在一些國有煤炭企業，普遍做法是按工齡長短劃分等級結構工資、簡單崗位技能工資，按資排輩等。三是感情因素起作用，有的員工和領導有著老鄉、親屬等關系，或者是和領導關系密切，這些人工種很好、工作量也不大，但收入相當高，工資晉升也較快。四是近因效應起作用，只以員工近期的表現和業績來決定員工的工資，而不是根據員工長期一貫的表現及今后的成長趨勢。

二、煤炭企業實施有效薪酬管理的對策

1.樹立以人為本的薪酬管理理念

建立以人為本的薪酬制度，員工的需求是有差異的，不同的員工，或者同一個員工在不同的時候需求都可能不同。對于低工資人群，獎金的作用十分重要；對于收入水平較高的人群，特別是對知識分子和管理干部，則晉升職務、尊重人格、授予職稱、鼓勵創新以及工作的自由度等就顯得更為重要；對于從事笨重、危險、環境惡劣的體力勞動的職工，搞好勞動保護，改善勞動條件，增加崗位津貼等可能就更為有效。

2.建立科學的薪酬管理體系

解決煤炭企業薪酬體系的問題要抓住三個重點：薪酬要反映職位價值、薪酬模式的合理性、績效與薪酬的掛鉤。對此，一是建立科學的職位體系，并按價值創造理論進行公平、公正的職位評估，一般采用“要素計點法”。通過評價，給出了職位的價值“分數”，以職位的價值創造作為進入職級與薪級的主要依據；二是改變現有的薪資結構，采用“職級-薪級”的矩陣式薪資體系；根據責任與貢獻的層級，確定不同的固定/浮動比例；在薪酬體系中，給出員工晉升的雙通道。三是建立科學、合理、高效的績效管理體系，并真正與薪酬掛鉤。業績管理系統包括公司整體、部門和個人三個層面。其中，整體與部門指標，可采用平衡記分卡的辦法確定。如高管層實施年薪制，年度考核；其他管理人員實施季度考核；研發人員的獎勵和研發項目完成情況直接掛鉤；生產工人采用計件獎勵的辦法。

3.科學運用薪酬激勵藝術

薪酬總額相同，支付方式不同，會取得不同的效果。要想使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍穩定，就要在薪酬制度上增加激勵功能，同時在實際操作中學會使用一些技巧。一是設計適合員工需要的福利項目，福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對企業的忠誠，同時提高了企業的社會聲望。二是在薪酬支付上注意技巧，對不同的人員要用不同的激勵措施。三是適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵。四是重視對團隊的獎勵。五是實施科學的績效管理，科學的績效管理能使企業進入“高工資、高效率、高效益”的良性循環，用一流的人才成就一流的事業，這樣企業和員工都會有一個加速度的發展。

4.設計動態薪酬，創新薪酬管理戰略

動態薪酬的核心是企業薪酬總量以及員工實際薪酬所得能夠隨著市場薪酬、業績貢獻和能力發展進行變化，其關鍵就是企業必須依據環境變化對薪酬進行檢討，決定薪酬的調整時機和方法。首先，企業應及時關注所在行業的薪酬變化情況，以及人才市場上的競爭者采取的薪酬競爭策略，增強薪酬的動態適應性；其次，員工業績貢獻應在績效工資或業績獎金中得以體現，而不是在薪酬等級晉升中體現。

三、結論

為順應發展趨勢，煤炭企業經營者應根據企業自身的戰略和文化，系統地考慮薪酬的內外競爭性、公平性、員工的主導需求、企業的支付能力等諸多問題，關注某些因素變動可能對薪酬體系有影響，分析激勵作用和激勵過程，才能設計出一套適合自己的薪酬體系。

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