集團(tuán)公司資金集中管理模式探析

[摘 要] 現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)的資金管理處于松散狀態(tài)，實(shí)施資金集中管理，要明確目標(biāo)，確認(rèn)集中管理模式，采用有效的管理方法，對(duì)內(nèi)建立集中管理的平臺(tái)，開(kāi)通信息通道，對(duì)外聯(lián)合金融機(jī)構(gòu)，達(dá)到資金集中管理的最佳效果。

[關(guān)鍵詞] 集團(tuán) 資金 集中 模式

由于管理理念上的本位主義，又因集團(tuán)形成過(guò)程的歷史原因，我國(guó)現(xiàn)階段的集團(tuán)式企業(yè)，在資金集中管理上的問(wèn)題，主要表現(xiàn)為：集團(tuán)內(nèi)資金得不到有效配置，降低了資金使用效率；資金管理失控，監(jiān)控缺乏手段，資金使用率低。體現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部沒(méi)有形成相關(guān)聯(lián)的完整信息，或信息不對(duì)稱，沒(méi)有統(tǒng)一集中的資金管理系統(tǒng)，部分子公司資金出現(xiàn)缺口，只能向外貸款，而同時(shí)另一些成員資金出現(xiàn)富余，雙方缺少溝通途徑，集團(tuán)內(nèi)部資金無(wú)法有效利用；或“窮天子，富諸侯”；導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金成本上升，資源浪費(fèi)；或與多家銀行的無(wú)序合作，使得內(nèi)部交易體外循環(huán)，致使匯總費(fèi)用過(guò)高。

在現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理“現(xiàn)金至尊”的基本理念上，如何使企業(yè)集團(tuán)的資金循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、高效迅速？對(duì)內(nèi)建立資金集中管理平臺(tái)，借鑒銀行資金管理模式，運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，成立資金結(jié)算中心；對(duì)外與銀行等金融機(jī)構(gòu)聯(lián)合，做好相應(yīng)的體外理財(cái)工作，充分發(fā)揮集團(tuán)成員的資金，使資金的效用達(dá)到最大化。

一、資金集中管理的目標(biāo)

資金是企業(yè)最重要的流動(dòng)性最強(qiáng)的資源，通過(guò)資金集中管理可以集中掌握控制最基本最重要的財(cái)務(wù)資源，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)控制力和資源使用效率。企業(yè)集團(tuán)只有根據(jù)自己的實(shí)際情況，明確控制資金管理的集權(quán)程度，才能使企業(yè)集團(tuán)的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動(dòng)態(tài)平衡。

1.資金集中管理的目標(biāo)包括三方面

(1)盤活存量資金，減少內(nèi)部沉淀資金，降低資金成本。建立起符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的新型資金管理體制，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)所屬各單位的資金管理協(xié)調(diào)、整體監(jiān)督控制，加速資金的循環(huán)周轉(zhuǎn)，杜絕資金體外循環(huán)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金按需流動(dòng)、合理配置，準(zhǔn)確地掌握各子公司貨幣資金的動(dòng)態(tài)收支狀況，達(dá)到盤活了存量資金，減少了內(nèi)部沉淀資金成本的目的。

(2)提高資金運(yùn)用的規(guī)范性，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)所屬企業(yè)融資借款、擔(dān)保、反擔(dān)保、信用額度的評(píng)定等進(jìn)行審核，嚴(yán)格審批程序和權(quán)限。建立預(yù)算和審核程序，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，做好大額資金運(yùn)作審批工作，有效地防范資金風(fēng)險(xiǎn)。

(3)提高集團(tuán)的信用度、融洽銀企關(guān)系。及時(shí)調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)部單位資金，及時(shí)歸還到期銀行借款，提高了整個(gè)集團(tuán)的信用度。

2.按目標(biāo)要求做好基礎(chǔ)工作

按目標(biāo)驅(qū)動(dòng)原則，實(shí)施資金集中管理，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理要作較大的適應(yīng)性調(diào)整，至少包括以下三方面：

(1)推行資金全面預(yù)算管理，是資金集中管理業(yè)務(wù)中資金收支預(yù)算與結(jié)算的有機(jī)結(jié)合，能預(yù)測(cè)、控制資金，根據(jù)資金的不同性質(zhì)將資金按時(shí)、按量調(diào)動(dòng)分配，從資金控制量角度分為定額管理和總量管理兩種。

定額管理是指成員企業(yè)需支付時(shí)，集團(tuán)結(jié)算中心按預(yù)算項(xiàng)目逐筆審批，按預(yù)算項(xiàng)目指標(biāo)監(jiān)控和考核額度執(zhí)行，這種資金管理模式適用于資金流動(dòng)規(guī)律性不強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)集團(tuán)。

總量管理是指成員企業(yè)需支付時(shí)，要上報(bào)資金使用申請(qǐng)，按集團(tuán)統(tǒng)一制定的預(yù)算項(xiàng)目和申請(qǐng)方式，申報(bào)金額明細(xì)用途和具體金額，集團(tuán)結(jié)算中心審批后，成員企業(yè)在總量?jī)?nèi)自行逐筆安排使用。這種資金管理模式適用于有穩(wěn)定的現(xiàn)金流入和流出、經(jīng)營(yíng)范圍較固定的企業(yè)集團(tuán)。提高現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，掌控現(xiàn)金流量。

(2)成立資金結(jié)算中心，管理集團(tuán)內(nèi)資金調(diào)度和融資。借鑒銀行的管理模式，行使結(jié)算管理和服務(wù)的雙重職能。具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺，核定成員企業(yè)對(duì)外付款的定額；審核預(yù)算外付款申請(qǐng)，審核子公司內(nèi)部貸款申請(qǐng)；主持集團(tuán)內(nèi)部往來(lái)結(jié)算管理，組織集團(tuán)流動(dòng)資金管理；控制全集團(tuán)流動(dòng)資金的存量。

(3)建立完善的資金集中管理制度

①集團(tuán)上下之間對(duì)資金管理模式要達(dá)成統(tǒng)一共識(shí)，便于全面加強(qiáng)對(duì)資金的監(jiān)控力度，注重時(shí)效性，實(shí)行“一站式管理”。降低內(nèi)部欠款，自上而下統(tǒng)一開(kāi)戶，統(tǒng)一外部結(jié)算，提高資金周轉(zhuǎn)速度，防范資金風(fēng)險(xiǎn)。按照責(zé)權(quán)對(duì)等原則分層次建立結(jié)算中心，功能定位于資金管理與監(jiān)控，從而形成一個(gè)功能齊全、高效有序的資金管理網(wǎng)。

②建立資金管理績(jī)效考評(píng)機(jī)制，充分利用專業(yè)銀行的現(xiàn)金管理平臺(tái)，由集團(tuán)公司建立統(tǒng)一的賬戶管理系統(tǒng)，銀企協(xié)作，采用ERP系統(tǒng)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)控、調(diào)配資金，采用現(xiàn)金預(yù)算執(zhí)行效果等方式考核評(píng)價(jià)現(xiàn)金管理績(jī)效。

③實(shí)行獎(jiǎng)懲制度和激勵(lì)政策，這種有針對(duì)性的獎(jiǎng)懲制度和激勵(lì)政策可從以下四方面著手：一是對(duì)參加資金集中的成員單位內(nèi)部存款給予最優(yōu)惠的存款利率，對(duì)內(nèi)部融資收取最優(yōu)惠的貸款利率；二是對(duì)成員單位的結(jié)算融資和貸款給予方便；三是為成員單位財(cái)務(wù)人員提供專業(yè)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，提升財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和水平；四是制定資金集中度和資金預(yù)算考核指標(biāo)體系，該指標(biāo)體系直接與成員單位一把手的年終考核掛鉤，這樣獎(jiǎng)懲和激勵(lì)政策，成為項(xiàng)目的推動(dòng)力。

④完善的資金管理制度能保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)的事前防范，保證資金的安全和完整。從項(xiàng)目管理的角度出發(fā)，出臺(tái)一系列管理措施，各種規(guī)章制度。加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)和檢查是推進(jìn)資金集中管理的重要手段，通過(guò)內(nèi)部審計(jì)，保證各項(xiàng)內(nèi)部控制度得到有效執(zhí)行，保證各成員企業(yè)認(rèn)真落實(shí)和執(zhí)行集團(tuán)的政策方針和管理辦法，保證了資金集中管理的實(shí)施效果。

二、資金集中管理的模式

資金集中管理模式的選擇實(shí)質(zhì)上是企業(yè)集團(tuán)采取集權(quán)還是分權(quán)管理策略的體現(xiàn)，是由其行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)行規(guī)律決定的。

資金管理集權(quán)和分權(quán)的程度決定資金管理中的基本策略、采用模式的基本決定要素。1.高度集權(quán)的資金控制策略對(duì)資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配有利，但不利于發(fā)揮成員企業(yè)的積極性。成員企業(yè)在資金上過(guò)分依賴企業(yè)集團(tuán)，若配套措施不到位，可能影響資金的周轉(zhuǎn)速度，影響其對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力。2.集權(quán)程度較低的資金控制策略，有利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)的積極性，但又難以避免資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點(diǎn)。

根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)程度的不同和資金運(yùn)行規(guī)律的不同，資金集中管理大致可劃分為以下四種模式：

模式一：也稱為“現(xiàn)金集合庫(kù)模式”，只有集團(tuán)結(jié)算在銀行開(kāi)立賬戶，各個(gè)集團(tuán)成員統(tǒng)一使用結(jié)算中心在銀行開(kāi)設(shè)的賬戶，所有現(xiàn)金流入直接進(jìn)入該賬戶，所有的現(xiàn)金流出則需要經(jīng)結(jié)算中心批準(zhǔn)。結(jié)算中心起內(nèi)部銀行的作用，直接管理成員企業(yè)的資金結(jié)存、收入和支出。成員企業(yè)在內(nèi)部結(jié)算中心開(kāi)設(shè)內(nèi)部賬戶，核算各自的現(xiàn)金結(jié)存、收入、支出和存款利息，各自考核資金效率。

此模式實(shí)現(xiàn)管理空間和權(quán)力的高度集中，達(dá)到最大限度地強(qiáng)化資金管理，提高資金效益。由于經(jīng)營(yíng)和管理觀念等因素的影響，此模式較難實(shí)行。

模式二：成員企業(yè)在經(jīng)營(yíng)地分別開(kāi)設(shè)結(jié)算賬戶，但要嚴(yán)格實(shí)行“收支兩條線”，實(shí)行統(tǒng)收統(tǒng)付。收款進(jìn)個(gè)別賬戶，通過(guò)個(gè)別賬戶把款項(xiàng)劃轉(zhuǎn)到集團(tuán)結(jié)算中心，由結(jié)算中心統(tǒng)一調(diào)配使用；由結(jié)算中心審批后，劃轉(zhuǎn)到支出專戶支出使用。此模式也具有較強(qiáng)的控制力，適用于成員企業(yè)駐地分散，但資金調(diào)動(dòng)次數(shù)多，在途時(shí)間長(zhǎng)，成本高，效率低，不符合現(xiàn)代企業(yè)的效率優(yōu)先管理原則。

模式三：成員企業(yè)在經(jīng)營(yíng)地分別開(kāi)設(shè)結(jié)算賬戶，資金存放在個(gè)別賬戶，不用劃轉(zhuǎn)到結(jié)算中心，但使用決定權(quán)在結(jié)算中心，成員企業(yè)財(cái)務(wù)根據(jù)結(jié)算中心的資金使用指令執(zhí)行。此模式解決模式二的缺點(diǎn)，較為靈活，但空間、權(quán)力集中控制度最低，容易失控。

模式四：借助于現(xiàn)代金融機(jī)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)，建立集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)算中心，資金調(diào)度主要通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)完成。存款存放在各成員企業(yè)賬戶，網(wǎng)絡(luò)提供了遠(yuǎn)程查詢和即時(shí)支付功能，結(jié)算中心掌握資金的使用權(quán)和余額，安排每個(gè)成員的資金使用權(quán)限，各成員根據(jù)結(jié)算中心指令支出和調(diào)配，資金不用在賬戶間劃轉(zhuǎn)，節(jié)省成本又提高效率。此模式是最先進(jìn)可取的應(yīng)用模式，既能打破時(shí)間和空間的局限，實(shí)現(xiàn)高度的集權(quán)，又不影響資金的使用效率。只要硬件能滿足要求，實(shí)施較為容易。

三、資金集中管理的實(shí)施思路

實(shí)施資金集中管理主要思路是通過(guò)資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理集團(tuán)資金，主要包括：集中統(tǒng)一對(duì)外融資，控制子公司中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；以信息化手段對(duì)成員單位全部賬戶收支實(shí)現(xiàn)監(jiān)控；通過(guò)內(nèi)部借貸，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)資金余缺；以資金預(yù)算和收支兩條線管理手段，監(jiān)督成員單位財(cái)務(wù)收支；組織內(nèi)部產(chǎn)品結(jié)算，從整體上提高資金利用率。

1.加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作

集團(tuán)內(nèi)加強(qiáng)企業(yè)控制力和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，建立有效的財(cái)務(wù)體制，是資金集中管理實(shí)現(xiàn)的保證，統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)政策，統(tǒng)一會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，統(tǒng)一資金管理機(jī)構(gòu)和流程，統(tǒng)一業(yè)務(wù)預(yù)算與現(xiàn)金預(yù)算，確保集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的有效控制，在一個(gè)聯(lián)合體的系統(tǒng)框架下進(jìn)行權(quán)力與地位的整合重組，為實(shí)施資金集中管理創(chuàng)造條件。

2.確定資金集中管理的組織形式

集團(tuán)資金集中管理的組織模式是指將集團(tuán)公司資金集中起來(lái)，為下屬子公司提供資金結(jié)算、存貸等服務(wù)以及必要監(jiān)管的具體操作方法。一般常采用以下三種模式：一是結(jié)算中心模式；二是財(cái)務(wù)公司模式；三是內(nèi)部銀行模式。

(1)結(jié)算中心，是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立，辦理集團(tuán)成員的現(xiàn)金交付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，起到集中統(tǒng)一管理整個(gè)企業(yè)集團(tuán)資金的作用。此法不是將各成員的全部現(xiàn)金集中到資金總庫(kù)，而是關(guān)于資金動(dòng)員、資金流動(dòng)和投資等決策過(guò)程的集中化，各成員擁有較大的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，財(cái)務(wù)活動(dòng)在管理者中公開(kāi)化，企業(yè)管理者可有效地控制企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部活動(dòng)及企業(yè)與外部的財(cái)務(wù)交往，防止資金多頭流出流入，避免企業(yè)資金流動(dòng)失去控制。

(2)財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司模式的主要功能可以概括為以下“五個(gè)中心”。信貸管理中心、結(jié)算中心、籌資中心、投資中心、中介服務(wù)中心。財(cái)務(wù)公司的特點(diǎn)：雙重身份、雙重性質(zhì)。財(cái)務(wù)公司是作為集團(tuán)子公司而存在的一個(gè)獨(dú)立法人實(shí)體，又是經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，行使銀行的部分職能。功能多元化，行使對(duì)成員公司及投資項(xiàng)目資金使用的監(jiān)控功能，既要承擔(dān)整個(gè)集團(tuán)的資金募集、資金供應(yīng)和投資，又擔(dān)負(fù)為集團(tuán)下屬公司尋找項(xiàng)目資金的使命。資金集中控制，集團(tuán)總部對(duì)各子公司的資金控制通過(guò)財(cái)務(wù)公司來(lái)進(jìn)行。

(3)內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行是一種具備社會(huì)銀行基本職能與管理方式的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部日常往來(lái)結(jié)算和資金調(diào)撥運(yùn)籌。內(nèi)部銀行模式是將一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中，母子公司是一種借貸關(guān)系，內(nèi)部銀行實(shí)際充當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、信貸中心、監(jiān)管中心和信息反饋中心。

3.建設(shè)資金集中管理的信息系統(tǒng)

完善信息管理資源，組建資金管理平臺(tái)，對(duì)內(nèi)，在原有的ERP中設(shè)置“資金集中管理子系統(tǒng)”；對(duì)外，利用社會(huì)資源依托銀行的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)建立資金的集中管理平臺(tái)。

在ERP系統(tǒng)中建立資金集中管理子系統(tǒng)，與銀行專業(yè)化資金管理平臺(tái)的連接，通過(guò)整合資金流、票據(jù)流、物流、信息流，來(lái)實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)企業(yè)ERP系統(tǒng)與銀行結(jié)算體系的對(duì)接，不僅為預(yù)算管理提供一個(gè)管理平臺(tái)，而且使全面預(yù)算管理最終通過(guò)全面現(xiàn)金管理來(lái)實(shí)現(xiàn)。

通過(guò)建立資金管理信息子系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)資金集中管理，該子系統(tǒng)的建立需要完成以下工作。

(1)確認(rèn)信息需求：借助資金集中管理子系統(tǒng)，分析各分支機(jī)構(gòu)資金計(jì)劃，預(yù)測(cè)現(xiàn)金流入及流出的狀況，及時(shí)作出投資或籌資決策，強(qiáng)化事前預(yù)算和預(yù)測(cè)、事中監(jiān)督和控制、事后分析和考核的機(jī)制，提高集團(tuán)整體資金運(yùn)營(yíng)水平。

該系統(tǒng)涉及的業(yè)務(wù)覆蓋面要廣，能適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)階段和未來(lái)的各種應(yīng)用，既能提供靜態(tài)存量信息，又能提供動(dòng)態(tài)流量信息，具體內(nèi)容包括：收款付款、存款取款、貸款還款、資金拆借、資金調(diào)撥、銀行劃撥、籌投資管理、信用管理、利息計(jì)算、利息結(jié)轉(zhuǎn)、利息調(diào)整、銀行對(duì)賬等等。

(2)設(shè)計(jì)該子系統(tǒng)的功能：按完整實(shí)用、穩(wěn)定安全，科學(xué)先進(jìn)、開(kāi)放性、可擴(kuò)展性、可維護(hù)性的設(shè)計(jì)原則，該子系統(tǒng)應(yīng)具有資金預(yù)算管理、資金管理門戶、資金智能分析、領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控、電子報(bào)表、網(wǎng)銀資金管理、投資管理、融資管理、存款管理、資金調(diào)撥、資金結(jié)算、備用金管理等功能模塊。具體的業(yè)務(wù)處理功能包括：基礎(chǔ)資料定義、單據(jù)管理、數(shù)據(jù)處理、生成（輸出）報(bào)表、查詢等等。

(3)資金集中管理子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程圖：

4.組織機(jī)構(gòu)與人員

建立資金集中管理的組織機(jī)構(gòu)，配置高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。集團(tuán)資金集中管理機(jī)構(gòu)是具體執(zhí)行資金集中的組織，集團(tuán)實(shí)行資金集中管理能否達(dá)到應(yīng)有的效果，集團(tuán)資金集中管理機(jī)構(gòu)的工作至關(guān)重要。集團(tuán)資金集中管理機(jī)構(gòu)需要一批具備扎實(shí)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)、熟悉集團(tuán)業(yè)務(wù)、了解金融常識(shí)的專門人才，以應(yīng)對(duì)日常業(yè)務(wù)單證的審核、資金結(jié)算業(yè)務(wù)的處理、會(huì)計(jì)核算以及對(duì)所屬企業(yè)資金收支業(yè)務(wù)的監(jiān)控。集團(tuán)資金集中管理需要多層次的人才，既需要綜合素質(zhì)較高的財(cái)務(wù)人員，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)內(nèi)的業(yè)務(wù)和所屬企業(yè)之間的關(guān)系，也需要責(zé)任心強(qiáng)、主要處理基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員，為所屬企業(yè)提供高效的資金結(jié)算服務(wù)，同時(shí)執(zhí)行集團(tuán)對(duì)所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。

高效的智能式信息化管理也已成為資金全面集中管理的必然手段。全面的信息化結(jié)算中心管理模式在大型集團(tuán)公司中的應(yīng)用實(shí)踐證明，這是一種有效而可行的資金集中管理手段。通過(guò)建設(shè)智能式信息化資金結(jié)算中心集中管理資金，實(shí)現(xiàn)資金歸集度高，資金沉淀低；資金流通增值度高，資金成本低；資金監(jiān)管度高、資金風(fēng)險(xiǎn)低?？梢猿浞职l(fā)揮資金集中優(yōu)勢(shì)，有利于提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，如提高企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的資金管理能力，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的融資能力，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的信用擴(kuò)張能力，盤活企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資金等。

參考文獻(xiàn):

楊周南:會(huì)計(jì)電算化中級(jí)培訓(xùn)教材．北京．現(xiàn)代出版社．2003