基于團隊導向的人力資源管理探析

[摘要] 本文對團隊的定義進行了概括，探討了基于團隊導向的人力資源管理實務。團隊在職能形成期要注重招聘與訓練，采用軟性技能甄選成員，組成團隊后要實行互動技能訓練和交叉訓練；團隊運作過程中實行團隊導向的績效評估和團隊薪酬制度，提升團隊工作能力主要采用寬泛的工作設計和團隊的自我管理。

[關鍵詞] 團隊管理 軟性甄選 績效薪酬管理 團隊能力

人力資源管理的熱點之一就是團隊建設。團隊在人力資源管理中具有非常重要的作用。研究世界上成功組織的歷史會發現，這些組織中成功的關鍵因素都有一個共同點，就是有效的團隊管理。為此，本文研究基于團隊導向的人力資源管理，提出實施中的建議。

一、團隊的概念

Shnok(1982)認為團隊是指由兩人以上（包括兩人）相互協調、共同完成任務的群體。Quick(1992)認為團隊是指聚集一些有專業技能的個人，彼此相互支持合作并且相互溝通與協調，以實現共同目標為使命的群體。Mohrman與Cohen(1995)將團隊看作是由一群一起工作的個人所組成，彼此相互依賴、分享共同的目標，通過彼此的互動與整合完成工作、提供產品或服務，且共同為工作的成敗負責。Katzenbach與Smith(1993)指出團隊是由一群個別成員組成，團隊成員具有互補性特征，認同共同的目標、績效標準、并且致力于共同的方向，彼此相互信任完成工作目標。

這些學者對團隊的定義具有高度的共同性。本文將團隊定義為：所謂團隊，就是為了組織的共同目標，由兩個以上的人員組成的群體，群體中的成員具有互補性的專業技能，成員之間彼此相互信任，認同共同的目標與績效標準，共同完成工作目標的組織內的群體。

二、團隊的建立

1.明確團隊的職能

團隊在組織中承擔一定職能。Parry(1996)認為職能是對于績效有所影響的一組相關知識、技能，以及態度。Ferren(1999)認為團隊職能包括產生及修正點子、組織與整合工作、維持團隊精神及管理團隊邊界。Hellrigel，Jackson Slocum(2001)認為：職能（Competency），指的是一組知識、技能，行為與態度的組合，能夠幫助提升組織和個人的工作成效，進而帶動組織的影響力與競爭力。

團隊就好象存在組織中的個人一樣，在組織中發揮它應盡的職能。對組織而言，團隊由一群相互依賴、具有共同目標的個人所組合而成，其自成一個工作單位，如同激勵個人職能一般，組織必須依據組織戰略，運用人力資源管理方法形成團隊的職能，采用激勵手段，強化團隊職能，實現組織的工作目標。

2.進行軟性甄選

根據團隊在組織中的職能，制定符合團隊特點的招聘計劃，主要通過內部招聘和外部招聘方式進行。甄選旨在從眾多候選人中挑選出適合的人選，就團隊而言、甄選成員考慮的因素主要有：成員的專業能力、相關知識、人格特質，以及團隊相關技能。

Mullen(1997)指出組織進行甄選時，越來越多的組織重視員工的軟性技能(Soft skill)。所謂軟性技能是指人際互動的綜合能力，包括溝通技巧、語言表達能力、書面溝通能力、問題解決能力及團體工作能力。對于重視合作與協調互動的團隊而言，成員的軟性技能尤其顯得重要；因此，在招聘團隊成員時，要以軟性技能甄選為主，制定有助于團隊互動與合作的特質作為遴選標準，也就是考慮成員專業能力以外的其他條件，諸如成員的人格特質、人際關系處理能力等。

3.實施交叉、互動訓練

團隊組成之后，成員之間需要一個磨合過程，加入成員之間互動不好，則會產生團隊的負效應。這里可以采用兩種方式進行訓練：一是互動技能訓練，二是交叉訓練。

互動技能訓練，就是以人際互動關系的訓練為主來調整成員的行為。為了使團隊快速成長，對于個別成員或是團隊整體進行專業能力的訓練很有必要，也就是說，團隊人員的訓練與發展主要目的在于提升成員的團隊人際互動、溝通技巧與專業能力，可以采用拓展訓練、團隊學習、溝通表達訓練、敏感度訓練等方式進行。

交叉訓練，就是讓成員接受非本專業特長的訓練，因為團隊成員具有互補性專業技能，團隊目標是依賴各個成員發揮特有的專長，所以，成員之間的互動訓練就是針對不同成員之間的專業訓練，一方面可以增加個人經驗與專業能力的廣度，同時也會因此而更加了解其他成員的才能，有助于成員彼此的績效評估，以及對決策的建議。團隊內執行交叉訓練會提升團隊的彈性，增強成員面對復雜工作任務時的信心，同時也會讓成員對團隊的能力更有信心。

三、團隊的管理

1.團隊的績效評估

一般的績效評估均是嚴格按照部門及上下層級關系來進行評估，而團隊由于其特有的目標依賴性、角色依賴性和成果依賴性等特征，需要來自不同專業背景、不同部門、承擔不同職能任務的團隊成員協同合作，共同達成績效目標。實際上，團隊的績效評估仍以成員的實際工作成就、成員對工作團隊的貢獻度與工作團隊對組織的貢獻度為主要考慮內容。分為以下兩類：

(1)團隊成果導向

目的在于使團隊的運作與組織生產力匹配，以團隊整體的績效作為評估標的，具體評估指標有工作團隊目標的實現程度、顧客滿意度、成果質量等。

(2)成員參與導向

目的在于使團隊良性運作，成員能夠彼此產生互動效果 (Synergy)。具體的指標有工作態度、參與的程度、人際溝通的能力、協調合作的精神、專業能力、問題解決能力、規劃能力等等。

實踐中，可借鑒華為、中興、康佳的研發團隊績效評估方式，見表。

表 工作團隊績效評估方式

2.團隊薪酬制度

在許多企業，團隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠。其中的主要障礙是如何設計一套保持團隊發展勢頭、加固團隊架構的薪酬制度。成功的團隊取決于人力資源戰略管理人員、部門經理與團隊成員之間建立的伙伴關系。如果無視這種伙伴關系中的主要設計因素，就很可能導致團隊失敗。

一般組織采用的團隊薪酬制度通常具有以下特征:

(1)薪資的激勵效果主要是針對團體的運作。

(2)組織目標的達成通過團隊運作的績效累積。

(3)團隊的績效除了可直接評估(成果導向)之外，也可采用間接評估的方式(過程導向)。

團隊薪酬制對薪酬規劃和管理的最大貢獻是促使企業組織采用更為整體觀的薪酬方式。企業組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團隊薪酬方案要求企業組織將員工個人業績與成長的衡量標準與以市場為基礎的競爭性薪酬水準結合起來，迫使企業組織在建立其薪酬架構時應考慮多種因素。

雖然團隊薪酬可以激勵團隊整體齊心協力并增加工作士氣，但是因為獎勵的基礎主要是團隊績效，這有可能使個人表現受到冷淡，降低個體對團隊的貢獻度。所以，除了采用團隊薪酬的常用方法之外，組織還必須要兼顧個人獎勵的公平性。這是為了避免團隊內成員有搭便車的心理、或是成員認為個人努力也沒有用的想法。

例如，優利公司在俾斯麥的會計部門建立顧客為中心的團隊時，主要根據員工有無相關技能和能力來選拔成員。團隊成員的基礎工資與其接受評估的技能（如會計知識）和行為能力（如團隊協作）掛鉤。激勵性酬金則取決于每個團隊的業績。隨著優利公司的業務擴展至信息管理，顧客為中心的服務日顯重要，現已漸漸取代技術優勢而成為該公司的核心區。

3.團隊能力的提升

人力資源管理的重點是使員工或團隊不斷提升活力，達到組織預期目標。人力資源管理者必須設法利用調整組織結構、工作設計、職位調動等手段充分使團隊能力持續提升。

工作輪換是常用的手段。意義在于使員工的經驗與能力不受到組織結構的限制，使其接觸不同的工作內容，避免長時間執行相同工作所造成的單調與枯燥。工作輪換有助于工作再設計，使執行更有效率，同時，對員工而言，在輪換的同時可以增進員工的經驗廣度，也可因此發覺他真正的興趣，有助于員工的發展。

團隊管理中應該給成員寬泛的工作內容。一般來說，崗位職責被嚴謹、精確的職位說明書所限制，會限制員工的思考范圍，對于工作的改進是不利的。因此在團隊中成員工作的范圍應該寬泛定義，這有助于擴展成員的經驗與能力，并且在成員間形成較多的工作交集，有助于彼此間的合作、提升團隊的整體績效。

另外，組織可以賦予團隊自我管理的權利以便進一步提升團隊的效能。研究也發現，團隊自治(autonomy)的程度將大幅度影響團隊的績效表現，以及成員的工作滿意度與團隊認同度。所以，當團隊趨于成熟時，適度的團隊自我管理是必要的。讓團隊進行自我管理，共同制定目標、共同分擔責任，成員有較多的機會對決策表達意見、有較高的工作與決策參與性，組織效率會相應提高。當團隊具有較高的自我管理程度時，將有利于團隊執行復雜的任務。

參考文獻：

[1]Shnok， J. H. Working in Teams：A Practical Manual for Improving Work Groups. New York：AMACOM Press， 1982

[2]QuickT．L．Success Team Building．New York American Management Association， 1992

[3]Mohrman，S.A.，Cohen，S.G. Mohrman，Jr.，A.M..Designing Team-based Organizations. San Francisco：Jossey-Bass， 1995

[4]Katzenbach，J．and Smith，D．，The wisdom of teams．Creating the high-performance organization，McGraw-Hill，New York，NY，l993

[5]Parry， S.B.The quest for competencie.Trainimg， July: 48—54， l996.

[6]Ferren， C.A.smart team makes the difference. The Human Resource Professional， 12(1):12-16， 1999

[7]Hellrigel， D.， Slocum，J.W.. Management， 6th (Eds.). Addison-Wesley Publishing Co (2001)

[8]Mullen， J. Graduates deficient in soft skills. People Management， 3(22):18