服務質量管理中的一線員工角色管理

[摘要] 對于互動性很強的服務業，顧客滿意水平很大程度上取決于一線員工的服務質量，取決于一線員工在服務接觸過程中的角色扮演是否恰當。本文分析了一線員工工作過程中所面臨的各方面的壓力以及可能引發的問題，并創新性地提出了應對策略，涵蓋了從正確員工的選擇、培訓到企業服務文化的建立以及優秀領導層的作用等，以期對當前中國服務行業一線員工的角色管理有所幫助。

[關鍵詞] 服務質量 一線員工 組織邊界 角色管理

隨著服務經濟時代的來臨，服務業在得到很大發展的同時，也一直伴隨著消費者對服務質量和個人服務接觸的抱怨和不滿。對大多數服務行業而言，交易的基礎就是人與人的接觸，而企業的一線員工就像其他服務屬性一樣是顧客眼中的“部分商品”，他們的表現會直接影響顧客對服務的整體評價。同時基于服務具有無形性的特點，顧客對服務質量的評價難以像對有形商品一樣給出具體的評價，因此，一線員工的角色管理在顧客對服務質量的評價中就顯得尤為重要。

可以說，在顧客眼中，一線員工就是服務，就是企業。而企業則要求員工必須很好地與企業的組織文化、服務戰略等相契合。因此，一線員工面臨著來自企業和顧客的不同要求，進而導致這些角色之間存在矛盾和沖突。

一、員工在服務中遇到的問題

一線員工由于工作在組織的邊界，成為外部顧客和外部環境與組織內部運營之間的一條紐帶。他們在對外部顧客間的信息過濾、理解和傳達過程中扮演著關鍵角色，其技能和經歷根據崗位和職業的不同而有所差別。然而，無論技術水平和薪酬如何，他們自身往往都面臨來自組織內部的角色要求和來自組織外部角色要求的沖突之中，使得一線員工的工作崗位面臨極大的壓力，經常處理人與人之間、組織與組織之間的沖突，這些壓力與平衡會導致無法按照標準傳遞服務。一線員工可能會遇到服務經理期望員工所提供的服務與他們的顧客實際期望和想要得到的服務之間不一致的情況，或者是對他們的工作作用和要達到的目標不明確，這時就會產生角色模糊。這些都會影響員工表現，并對顧客進行服務質量評價造成影響。

總體來看，一線員工在工作過程中遇到的問題可歸結為兩個方面：

1.來自外部顧客的壓力

服務產業是人員密集型的產業，需要不斷與外部顧客進行接觸。20年來的學者研究表明，顧客參與使其在服務傳遞進程中扮演了組織“部分員工”的角色，承擔了組織的部分勞動力工作。但由于顧客個人能力和激勵的不同，他們所承擔的工作和分量也不盡相同，這就使留給一線員工的部分工作存在很大的不確定性。同時，員工可能要花費更多的時間去解釋顧客應該承擔的工作和扮演的角色，這會導致服務的停滯，甚至是心理壓力的升高，導致更高的工作壓力和角色壓力。

外部顧客對一線員工的影響還來自于角色間一致性的差異，即在服務交易過程中不同主體間扮演適當角色的認同程度差異。缺少角色間一致性會影響組織的效率和動態的表現。員工花費時間去預測顧客的行為這一必要活動會減少花費在工作活動上的時間。很多研究都表明，組織的有效性依賴于組織中每位成員對其他成員角色期望的理解，這樣每個人都清楚他自己的角色期望。

因此，員工對自身角色的認知與顧客對其角色期望之間是否存在一致性，將直接影響員工的工作表現和滿意感，同時也會對顧客的感知服務質量和滿意度產生影響。

2.來自組織內部的壓力

企業員工必須很好地與組織文化、服務戰略等相契合，而不只是完成具體工作的要求。上級主管是一線服務人員角色履行的重要組成部分，它提供給員工關鍵資源和進行人事激勵，并對員工的具體角色提出期望和交流，這種交流在凝聚力強的企業中更為便利，這也是小型組織中的角色一致性更高的原因。一個人的角色行為必須考慮到其他人的角色行為，我們稱之為互補的角色。例如一個銀行收銀員，他的互補的角色就是顧客、同事、領導上司、銀行經理等，這是一個角色叢。而服務接觸的關鍵主體，即顧客和一線服務員工，他們之間的互動關系密切程度遠比員工與上級經理和管理者間的相關程度要緊密，這也導致一線員工更加“同情”顧客，并站在顧客的角度為其著想，因為監督者對他們的影響往往是遠距離、間接和滯后的。

組織內部的壓力以及對一線員工的期望會導致其面臨“兩個老板”的尷尬境遇，即服務員工要遵守某些標準、規章和程序，這會給他們帶來特別的獎勵。同時，滿足顧客提出的某些要求會給他們帶來工作上的滿足感和成就感。但二者常常存在強烈的矛盾，尤其是當員工認為組織在政策上有問題時，他們甚至會冒失去工作的危險來滿足和適應顧客的要求，這都會加重一線員工在工作中的角色沖突。如果服務員工的收入直接依賴于顧客，這種沖突就尤為嚴重。

二、解決一線員工角色問題的對策

一線員工在服務顧客的同時，面臨著來自內外的角色沖突和壓力，這時，設計和開發一組戰略來化解這種沖突和壓力就顯得尤為必要。可能的策略應該包括：

1.選擇正確的員工

許多服務企業認為他們擁有有效的服務流程來選拔服務人才，但結果往往不盡如人意。招聘一線服務人員，組織要考慮的，除技術培訓、資格證書和專業知識外，還應包括他們的顧客和服務價值導向。

一線服務工作需要員工的情感付出，這意味著對本來陌生的顧客，甚至是只接觸一次的，都要微笑、表示真誠和進行友好的交談。對顧客友好、禮貌、體貼以及隨機應變都要求承擔組織責任的一線員工付出大量的情感勞動，這更加重了員工工作過程中的困難和壓力。因此，挑選員工時應盡量選擇那些能夠很好處理情感壓力的應聘者，對他們進行必要的技能培訓（聆聽技能、解決問題的技能），教授他們處理事情的能力和方法，以及如何不受顧客惡劣心情的影響，壓抑自身自然的反映情緒，避免對不良情緒產生不良反應，服務業選擇員工的目標就是盡量讓那些接觸顧客的人是“服務的發燒友”。

2.培訓已有的員工

在去餐廳接受服務員的點餐服務、在醫院中接受護士的治療和看護、在證券公司或銀行辦理業務時接受前臺工作人員的咨詢服務時，我們都會發現這些與顧客直接接觸的員工工作的內容雖然不同，但他們都具有熟練一致的服務表現、專業的服務語言和態度，這是因為在開展實際工作前，企業組織都會對他們進行技能培訓，使其了解自身的工作內容、性質和角色行為。通過培訓，員工可以了解管理人員的要求、顧客的期望和服務操作規程，從而減少角色模糊問題；同時，管理人員加強培訓，可以增強員工的服務意識，幫助員工掌握溝通技能、營銷技能和服務技能；員工服務知識的增長和服務能力的提高，必然會減少其在服務中角色不當的問題。

3.授權于相應的員工

要充分滿足顧客的需求，一線員工在工作現場必須做出各種決策。因此，許多管理學家認為管理人員應采取授權措施，這有助于員工一次性作好服務工作，靈活地滿足顧客需要。授權是指管理人員與服務一線員工分享信息、知識、獎勵和權力。管理人員采取授權措施，員工覺得自己能控制服務工作，有權決定服務方法，主動滿足顧客的期望，采取主要的措施糾正服務差錯等。授權措施有助于員工“更精明地”作好服務工作，提高生產效率。授權措施可以減少員工角色模糊的問題，要真正做到對顧客需求做到及時反應，就必須授權給一線員工，使其能對顧客需求做出靈活反應并在出現差錯時及時補救。授權意味著把為顧客服務的意愿、技能、工具和權力交給員工。員工需要掌握相應的知識和工具才能做出這些決定，而且還應該有相應的激勵措施以鼓勵員工做出正確決定。

4.提供相應的支持

要實現一線員工的高效率工作，還必須建立內部支持系統。此系統以顧客為中心、員工需求為目標，如果沒有以顧客為中心的內部支持和顧客導向系統，無論員工意愿如何強烈，也幾乎不可能傳遞優質服務。例如：快餐店的前臺服務人員希望在工作中分毫不差，同時實現顧客滿意，就必須要得到有關顧客的需求信息，同時也需要企業提供其完成服務所需的相關設備和工作環境，以及愿意支持他以顧客為導向的上司和后勤人員。

來自主管、團隊同伴、其他部門的內部支持及對工作中所使用技術的評價都與員工滿意及其服務顧客的能力高度相關。具體來說，為了確保顧客導向的內部支持一般應包括：

提供支持性的技術和設施。如果員工得不到合適的設施或者設施使用不適，他們的服務愿望可能會受挫。服務員工要進行有效率的、有效果的工作，就需要合適的設施和技術，它可以擴展到工作地點和工作設計的戰略中。

開發服務導向的內部流程。為支持服務人員在一線傳遞優質服務，企業應當考慮按顧客/員工集成的價值和滿意度設計內部流程，從而起到統一角色扮演、支持優質服務傳遞的目的。這可能意味著對系統進行徹底的重新設計，當然，這可能也是一項比較難實施的戰略。

需要其他同事的支持。服務是消費者和雇員彼此相互作用的過程，服務接觸帶來巨大的差異性風險，這種風險取決于諸如特定雇員或涉及到的消費者、實體設施甚至可以是一天中的時間等環境。這種變化帶來的后果是：一線員工經常面對無法預料的情況，當服務員工需要處理眼前的情況時，及時獲得其他同事支持經常是一種優勢。

5.樹立屬于企業自身的服務文化

組織中員工的行為要受到塑造個人和群體行為的組織文化，或深入人心的標準以及價值觀的重要影響。只有存在對優質服務的鼓勵，才能形成服務文化。這并不意味著公司要打廣告大戰強調服務的重要性，而是以一種“潛移默化”的方式讓人們知道優質服務受到鼓勵和重視。只向最終顧客承諾優質服務是遠遠不夠的，組織中的所有人都應得到相同的服務。在服務文化中優質服務是“一種生活方式”，是自然而然產生的，因為它是組織最重要的標準。因此，服務文化常常與公司的競爭優勢聯系到一起。

6.建立強有力的服務領導層

服務企業的領導層應具有相似的核心價值，如：正直、樂事、尊重，并將這些價值灌輸到組織的結構和行為之中。領導層并不只是意味著厚厚的規則手冊中的規定或命令，而是關于個人價值觀的有規律、一致性的說明。雇員注意到領導接受這些價值后將更容易接受服務文化。與所信奉的價值相比，感知的價值將會對雇員產生更大的影響，這些感知的價值是雇員觀察管理者的實際行動得出的。換言之，文化就是雇員認為管理所真正反映的，以及他們與組織中的關鍵人物所接觸的日常經驗中得出的對組織具有重要意義的東西，也就是我們常說的“身體力行”。

綜上所述，許多服務是實時的人對人的服務，因此縮小服務質量差距主要依賴于員工，尤其是企業一線角色的員工，一線員工的服務意愿、能力、顧客的需求匹配程度和對各個質量差距的彌補至關重要。通過實施以上多項策略應能有效實現滿足員工和顧客需求、提高內部工作效率和外部工作效果的目標。

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