由沃爾瑪的成功談我國零售企業文化的構建

[摘 要] 隨著我國零售市場全面開放，中外零售企業競爭日益激烈。我國零售企業要想在激烈的競爭中贏得長久的發展，就必須要獲得企業的競爭優勢，而獲得競爭優勢的關鍵是培養獨特的、無法被人模仿的競爭能力。深讀世界500強巨頭沃爾瑪的經營策略，總結沃爾瑪公司的成功經驗，不難發現我國零售企業與沃爾瑪的差距，除了硬件上的因素，更多的是企業文化的差距。本文通過對沃爾瑪的企業文化與我國零售業的實際情況進行剖析，對如何構建我國零售業的企業文化提出幾點建議，以期對促進我國零售業的發展有所啟示。

[關鍵詞] 企業文化 沃爾瑪 我國零售業

沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆?沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設了超過7，000家商場，員工總數190多萬人，分布在全球14個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客達1.76億人次。自沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店以來，經過十一年的發展，沃爾瑪目前已經在全國共55個城市開設了104家商場。2007年沃爾瑪購買了全權運營中國大陸107家超市的經營者——中國好又多商業發展有限公司35%的股權，此次收購被譽為“中國零售業的第一大并購案”，引起了業界的眾多關注。沃爾瑪的成功之道究竟在哪里？或許沃爾瑪公司的創始人山姆?沃爾頓先生那句格言可以帶給我們一些啟示：沃爾瑪所有的經營手法，競爭對手都可以看到、觀察到，也可以模仿，但是他們無法復制我們獨特的沃爾瑪文化。

一、企業文化理論簡介

企業文化作為一種管理理論，出現于二十世紀七八十年代的西方企業界。美國哈佛大學教授特雷斯.迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問阿倫.肯尼迪合著的《企業文化──現代企業精神支柱》一書，通過對美國近80家公司的調查得出一個重要的結論：“一個強大的文化幾乎一直是美國企業持續成功的幕后驅動力。”1992年，美國哈佛商學院兩位著名教授約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特出版了他們的專著《企業文化與經營業績》，書中總結了他們在1987年～1991年間對200多家公司的企業文化和經營狀況的深入研究，說明了企業文化對企業長期經營業績有著重要的影響。美國最負盛名的麥肯錫管理咨詢公司的兩位學者托馬斯.彼得斯和小羅伯特.沃特曼在《成功之路》一書中，把企業文化定義為：汲取傳統文化之精華，結合當代先進的管理和策略，為企業員工構造一套明確的價值觀念和行為規范，創造一個優良的環境和氣氛，以幫助企業整體地和靜悄悄的進行經營管理活動。

我國劉光明教授將企業文化的結構分為四個層次，這也是得到大家普遍一致的認同。第一層是物質層。包括一個企業的生產的產品、企業的環境和容貌、企業生產環境、企業的技術設備與文明度等。第二層是行為層。它主要講企業家、企業模范人物和企業員工群體的行為。第三層是制度層。主要包括企業領導體制、企業組織機構和企業管理制度三個方面。第四層是精神層，它是一個更深層次的文化現象，在整個企業文化系統中，它處于核心地位。主要是指企業精神、企業經營哲學、企業道德、企業價值觀念、企業風貌等，是企業意識形態的總和。它是企業物質文化、行為文化的升華，是企業的上層建筑。

二、沃爾瑪文化與目前我國零售業的文化剖析

1.經營觀念上的差異

沃爾頓在他的自傳《富甲美國》一書中，總結了事業成功的十大法則，這就是：（1)敬業；（2)和下屬分享利益，視下屬為伙伴；（3)激勵員工；（4)交流溝通；（5)精神鼓勵；（6)成功了要高興，失敗了則不要灰心；（7)傾聽每一個人的意見，讓大家暢所欲言；(8)超越顧客的期望；（9)控制成本；（10)放棄傳統觀念，走創新之路。這十條法則成就了今天沃爾瑪的輝煌。1998年5月，深圳市零售商業行業協會舉行中國零售經營管理技術研討會，邀請沃爾瑪與全國近300家零售商見面。多數零售商都希望能在會上聽到沃爾瑪的經商秘訣，但令他們失望的是，沃爾瑪的代表沒有提供什么特別的方法，他們一再強調的是觀念的轉變。

2.領導管理體制上的差異

在沃爾瑪， 經理們被看作“公仆領導”，通過培訓、表揚及建設性的反饋意見幫助新的同事認識、發掘自己的潛能，使用“開放式”的管理哲學鼓勵同事多提問題、多關心公司，并認為讓所有員工共同掌握公司的業務指標是讓他們最大限度地干好其本職工作的重要途徑；公司內部沒有上下級之分，領導和員工及顧客之間呈倒金字塔的關系，顧客放在首位，員工居中，領導則置于底層；這些管理方式讓員工們意識到自己的工作在公司的重要性，覺得自己得到了公司的尊重和信任，從而產生責任感和參與感，為企業的生存和發展竭盡全力。與沃爾瑪相比，中國零售業的管理者“官本位”思想較為嚴重，很少與下屬打成一片；在工作中往往不允許員工犯錯誤，靠恐嚇和訓斥來領導員工是管理者慣用的手段。在這種不夠寬松的文化環境中，員工很難對本企業的目標、準則和觀念產生認同感和歸屬感。

3.薪酬管理體制上的差異

薪酬是公司的激勵策略，更是一種激勵文化，因為薪酬關系到員工的切身利益，管理得好壞直接對員工的滿意度乃至員工的工作積極性和工作效率產生巨大影響。沃爾瑪是全球最大的私人雇主，但公司不是把員工當作“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”，并通過利潤分享計劃、員工購股計劃和損耗獎勵計劃，建立員工和企業的合伙關系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會更加關心企業的發展，加倍努力地工作。我國零售商對普通員工的薪酬只是略高于城市最低生活保障且多年沒有漲幅的希望；同時，企業在薪酬管理中通常采用的是“一刀切”的工資制，極少對個人業績進行評估，很難形成有效的激勵機制。這些大大挫傷了員工的工作積極性，造成了工作上的消極態度和短期內離職的現象。

4.人才資源策略上的差異

零售業的競爭，歸根結底是人才的競爭。沃爾瑪是如何將90％的員工從一個非沃爾瑪人變成了忠實的沃爾瑪信徒，實現生產效率比全球同行領先48％的呢？這主要得益于沃爾瑪的人才培訓體系。沃爾瑪的培訓觀念是：我們認可每一位員工的價值，并且對他們取得的成績給予肯定；最重要的是，我們為員工提供培訓發展計劃，讓他們與公司一道邁向成功。《財富》雜志評價它“通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60％的人是從小時工做起的”。我國的零售企業一般經營規模都比較小，“用人不育人”是許多零售企業常犯的錯誤，也是制約許多零售企業發展的桎梏。此外，企業缺乏吸引人才、留住人才的有效制度，也使得零售企業人才流失嚴重。據統計，目前我國零售業店長的年流動率超過50%，管理人才缺口至少有10萬。

5.對顧客服務方式上的差異

沃爾瑪公司能夠從小鎮雜貨店成為世界上最大的連鎖零售商，其中一個奧秘就是沃爾瑪公司盡其所能使顧客感到在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店購物是一種親切、愉快的經歷。沃爾頓曾多次說過：“卓越的顧客服務是我們區別于其他公司的特色所在”。我國零售業與沃爾瑪相比，企業的經營者普遍“重銷售輕服務”，許多企業向顧客提供服務的目的僅僅是把產品推銷出去，而不是為了同顧客建立長期的友好合作關系。如一些店鋪銷售人員為了獲得高額獎金提成，只關注那些有利于業績提升的產品銷售，在進貨時忽視產品質量，甚至做出虛假的宣傳，嚴重地損害了企業的長遠利益。

三、對我國零售企業構建企業文化的建議

1.企業文化建設必須由領導抓起

科特和赫斯克特在他們合寫的《企業文化與經營業績》一書中說：“通常公司中只有那么一、兩個人在推動企業文化變革中具有極為關鍵的基礎作用。”沃爾瑪公司創始人薩姆?沃爾頓，在創業初期就為公司制定了三條座右銘：“顧客 是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。因此，企業的領導者首先要有這種意識，即領導者往往確立企業文化建設統一的宗旨及方向，并創造和保持使員工能充分參與實現企業文化目標的內部環境。

2.培養員工統一的價值觀

統一的價值觀就是所有員工思想意識層面的價值取向總是一致的，并且所表

現出來的言行與之吻合。今天，無論你到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，都會感受到一種強烈的與眾不同，這就是沃爾瑪的精神——勤懇、節儉、活躍、創新。因此，零售企業文化建設工作應特別注意對企業文化核心價值觀的提煉、解釋和引導工作，使員工能夠直觀的理解和接受，內化于心，外化于行。

3.將獻身精神和團隊精神熔入企業文化

沃爾瑪為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，利用“合伙人”關系將員工利益與公司利益有機地結合在一起；通過對員工的教育和培訓，使員工有廣闊的事業發展空間，這一切造就了員工的獻身精神和團隊精神。所以，零售企業在構建企業文化時，在分配制度上要把員工的責任、業績與貢獻作為工資分配的依據，從而調動員工的積極性與創造性，培養員工的責任感和參與感；在激勵模式設計上要經濟激勵與非經濟激勵結合使用（如通過精神鼓勵、職務晉升等），使員工在物質上和精神上都對自己的工作回報感到滿意。

4.規范企業文化制度，保障原則切實可行

沃爾瑪公司重視企業文化建設，不是體現在墻上掛標語、對外搞宣傳，而是體現在企業上下實實在在的行動之中。如其經典的“天天平價”、“日落原則”、“比滿意更滿意”原則、“十英尺”原則等為眾多的商家耳熟能詳。所以，零售企業應多從員工執行角度出發來指定合理的規則，建設一套健全的企業文化制度，保證 “口號與行動的一致性”。

5.提高服務質量，構造輕松愉快的購物環境

零售企業作為服務型企業，培養服務意識，提高服務水平是一個共性的話題。沃爾瑪善待顧客，將滿足顧客、尊重顧客、服務顧客放在第一位，為企業贏得了顧客的信任，同時也帶來了巨大的回報。這就使得我們零售商在構建企業文化的物質層次時，應在商品質量和安全，購物環境和服務質量上做文章。通過品質滿意，價格滿意，態度滿意、環境滿意和時間滿意，給顧客留下完美的購物體驗。

6.不斷提升全員素質，塑造學習型企業

在沃爾瑪，員工的每一次成長都伴隨著相對應的培訓。相對來說，我國零售企業對員工的培訓制度還不夠完善，許多國內的零售商對所聘用的員工只是進行一次短期的簡單培訓或者不經培訓直接上崗，這種做法無疑是欲速則不達。因此，制定完善的人才培訓計劃，積極地加大培訓人才的經費投入，打造學習型企業，是我國零售業提高企業競爭力的必然趨勢。

四、總結

在市場競爭日趨激烈的形勢下，企業能否生存與發展，說到底，關鍵在于能否在企業內部形成一股凝聚力，能否充分發揮員工的積極性和創造力。沃爾瑪文化正是沃爾瑪企業其他戰略得以成功實施的土壤和保障。作為世界性的零售業集團，我國零售業需要向沃爾瑪學習的東西還是很多，但就塑造企業文化而言，更重要的是我們要根據我國的國情、企業的具體狀況及中國文化，在其上面給予創新和發展，這樣最終才能把我國零售業做大做強，才能走向成功。

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