基于藍海戰略的我國第三方物流行業發展策略探討

[摘 要] 我國第三方物流行業面臨著激烈的競爭壓力，難以找到競爭突破點。藍海戰略為我國第三方物流業的發展策略提供了新的競爭思路，本文在分析藍海戰略基本含義的基礎上，提出了第三方物流行業應用藍海戰略發展的策略。

[關鍵詞] 第三方物流行業 藍海戰略 發展策略 價值創新

隨著經濟全球化和信息技術的發展，現代物流在經濟發展中的作用日益突出。我國經濟持續高速發展和對外開放的規模不斷擴大，給我國的物流行業帶來巨大的發展空間。但我們也應看到，我國物流行業目前機遇與挑戰并存，在發展過程中，依然存在不少問題。

一、國內第三方物流行業發展中面臨的問題

隨著市場競爭的加劇，傳統物流和倉儲企業正積極整合和利用各種現有資源，紛紛將業務從傳統的提供運輸、倉庫運輸，延伸到提供組裝、裝配、售后服務、客戶支持等物流增值服務，并紛紛將企業名稱改為物流公司。但絕大多數物流企業普遍存在基礎設施、技術裝備水平落后，信息化水平低，專業人才匱乏問題，物流企業經營管理水平較低， 因而存在工作質量不高，服務內容有限，服務方式和手段比較原始和單一， 絕大多數企業只能提供單項或分段的物流服務，不能形成完整的配套物流服務，不能適應建立供應鏈體系的戰略聯盟要求，具體表現為：

1.第三方物流企業市場需求嚴重不足

目前，絕大多數企業仍然保留著“大而全”、“小而全”的經營方式，不注重培養企業的核心競爭能力，忽視或不愿意采用供應鏈管理的模式。即使有許多工商企業將運輸業務外包給運輸企業，倉儲業務外包給倉儲企業，但也只是企業間簡單的、不穩定的業務聯系，而絕非供應鏈管理意義上的合作。

2.資源浪費嚴重，第三方物流效率不高

從目前的情況看，在已有的眾多物流企業中，普遍表現出服務能力不足的問題，物流服務機能比較原始和單一；物流運作的效率不高；有效服務網絡不足；社會化程度較低等。

3.缺乏系統性管理，技術裝備標準化程度低，無序競爭擾亂整體市場秩序

物流涉及的行業主管部門不但有交通部、鐵道部，還有郵政局、海關等，這些部門各有各的規定，各作各的規劃，缺乏統一的大物流構想，因而在物流管理缺乏系統性。且在物流設施設備上，缺乏前瞻性，標準化程度低，專業人才匱乏，很難與國際物流對接。而很多物流需求企業出于成本的壓力，在外包物流業務或某些物流功能時只著眼價格，明知很多“劣質”物流企業的報價是建立在短斤少兩違法基礎上的，但仍然經常選擇將運輸功能單獨外包給那些不規范經營的物流或運輸企業。

4.第三方物流平臺構筑滯后，信息化程度低

我國在提供基礎信息和公共服務的平臺發展緩慢。GPS(全球衛星定位系統）、GIS（地理信息系統)技術服務在大型物流企業的應用僅為12.5%，在中小企業基本是空白。基礎技術服務應用比例過少，整個行業的整合就相對困難。信息化程度低，極大制約我國第三方物流的發展。

5.國內企業的物流管理觀念仍然十分落后

目前，我國多數企業還奉行從采購材料到銷售商品全部由生產企業自身完成的管理思想。不愿通過物流外包的方式來改變現有業務的經營模式。大部分企業對第三方物流缺乏認識，還沒有考慮過以什么樣的標準來選擇第三方物流服務商。第三方物流企業由于自身方面原因，尚不能滿足現代運輸要求，倉儲設施落后，物流管理人才匱乏，再加上反映第三方物流公司能力的數據相對較少，從而使得一些企業對第三方物流服務存在戒心。

總的來說，盡管當前中國企業對第三方物流需求不是很大，需求的層次還很低，但第三方物流卻有著巨大的潛在市場需求，因此國內的物流企業應把眼光放遠一點，要具有一定的超前意識，現在開始就應該尋找企業發展的戰略，提高自身的服務水平與能力，不能只局限于對同行業抱有“敵對”的競爭心理，在價格上出現盲目的競爭，而是應該尋找新的競爭突破點。而藍海戰略的價值創新正給我們巨大的啟示。

二、藍海戰略對第三方物流業發展策略的啟示

面對當前國內如此嚴峻的形勢，我國第三方物流行業應如何揚長避短，轉變思維， 以立于不敗之地？實施藍海戰略為我們提供了一個有效的解決方案。實施藍海戰略的意義在于：在紅海，產業界限與競爭規則已被固化，企業是試圖通過擊敗對手而獲得更大的市場份額，而藍海則是代表無人爭搶的未知的新市場空間，意味著高利潤增長。通過促使企業脫離血腥競爭的“紅色海洋”，創造“藍色海洋”的市場空間，從而為國內的物流行業創造一片輝煌的天地。藍海戰略認為，聚焦于紅海等于接受了商戰的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業世界開創新市場的可能。運用藍海戰略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素加以篩選并重新排序，從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。 紅海是基于產業組織經濟學，藍海戰略它的理論基石是基于新經濟理論，也就是內生的增長理論。藍海以戰略行動（Strategic Move）作為分析單位，戰略行動包含開辟市場的主要業務項目所涉及的一整套管理動作和決定，W.錢·金博士和勒妮·莫博涅教授在研究1880年～2000年30多個產業150次戰略行動的基礎上，指出價值創新(Value Innovation）是藍海戰略的基石。價值創新挑戰了基于競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取舍關系，讓企業將創新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現有產業最佳實踐去趕超對手，而是改變產業景框重新設定游戲規則；不是瞄準現有市場“高端”或“低端”顧客，而是面向潛在需求的買方大眾；不是一味細分市場滿足顧客偏好，而是合并細分市場整合需求。藍海戰略由三方面組成：即對買方而言的價值，第二是對于企業而言的利潤，第三是對于企業組織來說的人力資源管理。因此藍海戰略包括效用，成本，人事管理整體系統的協調。 我國第三方物流行業通過實施藍海戰略，通過增加和創造現有產業未提供的某些價值元素，并剔除和減少產業現有的某些價值元素，使企業有可能重建或新建市場和產業邊界，開啟國內潛在的巨大需求；通過實施藍海戰略，企業就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。從而擺脫“紅海”，即已知市場空間的血腥競爭，開創“藍海”，即新的市場空間。

三、第三方物流業基于藍海戰略的發展策略

1.通過價值創新，實現客戶價值和企業自身價值飛躍

價值創新（Value Innovation）是藍海戰略的基石，之所以稱為價值創新，原因在于它并非著眼于競爭，而是力圖使客戶和企業的價值都出現飛躍，由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。當企業行為對企業成本結構和消費者價值同時帶來正面影響時，價值創新就在這個交匯區域得以實現。藍海的創造是在降低成本的同時為消費者創造價值，從而獲得企業價值和消費者價值的同步提升。由于消費者價值來源于企業以較低的價格向消費者提供更高的效用，而企業的價值取決于價格和成本結構，因此價值創新只有在整個企業的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才可能發生，所以說，價值創新就不僅僅是“創新”，而是涵蓋整個公司行為體系的戰略問題。價值創新要求企業引導整個體系同時以實現客戶價值和企業自身價值飛躍為目標。如果不能將這兩個目標向結合，創新必然會游離于戰略核心之外。如圖1所示。價值創新挑戰了基于競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取舍關系，讓企業將創新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現有產業最佳實踐去趕超對手，而是改變產業景框重新設定游戲規則；不是瞄準現有市場“高端”或“低端”顧客，而是面向潛在需求的買方大眾；不是一味細分市場滿足顧客偏好，而是合并細分市場整合需求。

2.走出紅海，重建市場邊界

第三方物流企業業要獲得發展，不能人云亦云只局限于原有的產業定界，而必須清楚買方是由購買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條，清楚什么是決定顧客選擇的因素，必須從商業角度洞悉的技術與政策潮流考慮，顧客的選擇如何影響了商業模式，從而突破狹窄視野，發現新的市場空間，開拓新的產品和服務，為客戶提供“一站式”的供應鏈管理服務，以客戶的需求為導向，改變顧客獲取價值的方式。

3.根據客戶需求，壓低成本，開創藍海

在實施藍海戰略的過程中，一定要注意探尋顧客尚未滿足的需求。顧客尚未滿足的需求有兩種：一種是看得到的顯形需求，另一種是認知的顧客的隱性需求。因此，第三方物流企業應該以顧客為關注焦點，真正實現對顧客的承諾，真正做一個讓顧客滿意的企業。

首先，第三方物流企業要把關注的焦點從市場的供給方轉向需求方，這就要充分考慮了顧客的需求，要按需求方的效用、成本和可接受的方式來尋找其“藍海”，并跨越現有的市場競爭和產業邊界限制，通過重建、細分來開拓市場，尋求新的潛在需求，從而擺脫“紅海”。

其次，第三方物流企業要以客戶為中心進行價值創新，剔除或減少所在產業中現有的一些價值元素節省成本，同時增加或創造產業中尚未提供的某些價值元素；此外，應當是根據物流管理運作自身的技術經濟特點，結合物流企業的服務能力，對物流服務市場進行細分，既把優勢資源主要集中用于那些能夠使企業產生80%利潤的20%高價值的客戶。應當根據客戶需求，在統一配置資源的基礎上，對不同的客戶提供不同的物流服務解決方案，為客戶創造具有質的飛躍的價值，從而開創新的市場空間，將新的需求釋放出來，跨入無對手的競爭最高境界。

4.超越現有需求，關注非顧客

通常，企業為增加自己的市場份額努力保留和拓展現有顧客，常常導致更精微的市場細分，然而，為使藍海規模最大化，企業需要反其道而行，不應只把視線集中于顧客，還需要關注非顧客。不要一味通過個性化和細分市場來滿足顧客差異，應尋找買方共同點，將非顧客置于顧客之前，將共同點置于差異點之前，將合并細分市場置于多層次細分市場之前。

物流產業內的企業通常從未把這些“未探知型非顧客”定為目標顧客，這些人的需求常常被想當然認為屬于其他市場，但是如果知道他們的需求，這類顧客往往會成為物流企業的重要客戶。

5.克服組織障礙，從以效率為中心到以價值為中心，實現管理重心轉移

以往第三方物流企業管理的重點在于實現工作效率最大化，隨著組織變革理論越來越越深入人心，管理創新已達成共識。單純追求效率不再有效，彈性和適應性成為取勝的關鍵和條件，比誰的速度更快，比誰能主導市場。這就需要從以往的單純降低成本、提高效率的做法上轉到同時提高客戶價值和企業價值的道路上來，真正為客戶創造價值。但管理重心的轉移往涉及部門、單位以及個人利益的調整，需要組織內部取得思想和行動上的協同一致。執行藍海戰略，企業最終需要求助于最根本的行動基礎，即組織基層員工的態度和行為，必須創造一種充滿信任和忠誠的文化來鼓舞人們認同戰略。因此，首先要使全體員工意識到戰略轉移的必要性，其次要集中使用有限資源，最后實施有效的激勵機制以及領導上，組織上，政策上給以必要的足夠的支持。

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