石油企業知識型員工流失的原因分析與思考

[摘 要] 知識型員工的流失影響到石油企業的生存與發展，這個問題已引起廣泛的關注。本文首先對石油企業知識型員工流失的現狀進行了描述，并分析了流失的原因。在此基礎上，闡明了穩定知識型員工隊伍的基本思路。

[關鍵詞] 知識型員工 流失 原因 思考

一、知識型員工的一般性認識

知識型員工并非單純指掌握很多知識的人，而是指能夠運用知識創新的人，這種創新對企業的發展具有重大的意義。從當前經濟發展來看，知識資本相對于物質資本更難替代，更屬于稀缺資源，因而比物質資本更重要，這也凸現了知識型員工在企業發展中的重要性。

知識型員工大多從事思維性、創造性的工作，很大程度上依靠大腦甚至靈感而非體力勞動。其勞動過程沒有確定的流程和步驟，在監控上既無可能也無意義。尤其在團隊共同努力過程中，很難界定清楚個人的貢獻程度，這就給知識型員工的績效考核帶來了困難。從個性上看，知識型員工傾向于寬松的組織氛圍，不愿受制于人或屈從于權威，工作的獨立性、自主性較強，喜歡富有挑戰性的工作。比一般員工更關注企業的發展前景、個人職業的發展及自我價值的體現，一有機會就“人往高處走”，造成了知識型員工流動頻繁。

二、石油企業知識型員工流失的基本狀況

1.流失者的特征。流失者的共同特征是具有較高的學歷，正是擁有高學歷使他們在外求職時“底氣很足”，自然就少了后顧之憂。除此之外，還有一些顯在的特征：

(1)流失性質。員工個人主動辭職或合同到期不愿續簽合同的情況被稱為主動流失。合同到期企業提出不續簽或企業主動裁員情況的稱為被動流失。油田知識型員工的流失以主動流失為主，被動流失的情況較少。

(2)職業特征。受社會勞動力需求的影響，從事計算機、電子等工作的知識型員工流失率較高。

(3)工作年限。流失者的工作年限多在3年～5年左右，在這期間能夠積累較多的工作經驗，為找工作奠定了基礎。

(4)年齡特征。流失者大多在35歲以下，以25歲～30歲之間居多。35歲以上的較少是因為人到中年后，在家庭、子女教育、對未來的預期等方面有所顧忌而流失的較少。

(5)職務特征。具有科級及以上行政職務的流失的少，原因是油田在方方面面的政策上對這批人有傾斜。

(6)人員特征。專業技術人員的流失數量比行政人員要高。在職稱的層次上，具有初、中、高職稱的專業技術人員都有流失，相對來講，職稱越低，越容易發生流失。

2.流失者的去向。

(1)絕大多數屬于“三級跳”式，即在京、滬、廣、深等大城市或東南沿海發達地區工作以積累經驗，然后進入外企，有機會向國外發展。

(2)一般仍在本專業或相近專業的領域從事技術、管理工作。

(3)一部分流失人員上學深造，進入大學攻讀碩士或博士學位。

(4)隨著改革開放的進一步深化和收入水平的提高，知識型人才向海外移民或到國外求學的人數有逐年增加的趨勢。

(5)一些石油專業技術人才流向國外跨國石油公司。

3.流失的高峰期。每年的3月～5月份是流失頻繁發生的時間，主要原因是產生離職動機的人拿到了年終獎以后，用過年這段時間緩沖一下然后走人?？佳谐煽児己?，被錄取的研究生也是在這段時間辦手續離開企業。同時，每年年后正是各個公司工作量飽滿急需用人的時候，對求職者來講也容易找到工作。

4.對企業的影響。員工流失率過高特別是知識型員工的大量流失則會對企業產生諸多不利影響。直接的經濟損失有離職者當初進入企業的招聘費用、在離職者身上所花的培訓費用、替換離職者的人力重置成本等。間接的經濟損失則包括企業聲望的降低，波及其他員工造成士氣低落、軍心渙散，中斷工作的連續性，降低工作質量等，最終影響到企業的生產效率、市場競爭能力和持續發展的潛力。

石油工業是我國國民經濟的支柱產業，對整個國民經濟發展有著舉足輕重的影響，需要有一支高素質的人才隊伍作為其發展的保證。可以毫不夸張地說，知識型員工的數量和質量很大程度上決定了石油企業在國內外市場上的競爭實力。因此，如何穩定當前知識型員工隊伍已成為當務之急，稱之為油田生死攸關的戰略問題也絕不為過。

三、油田知識型員工流失的原因分析

知識型員工流失的主要原因大同小異，結合油田的實際，綜合起來大致有以下幾個方面：

1.待遇問題。在企業層面上，石油工業各生產環節銜接緊密，專業化分工非常細，需要“大兵團”、“多兵種”協調作戰。生產的連續性和復雜性導致了效益在整體和各生產單元之間分配上的模糊，把單位效益和個人貢獻、個人能力掛鉤相當困難。再者，知識型員工團隊的勞動成果是由所有成員思維性、智力性和創新精神共同投入形成的，貢獻程度難以在每個員工之間進行分割、界定，“大鍋飯”式的平均主義成為一種無可奈何的選擇。在分配環節上，油田剛性的工資分配制度對于調動知識型員工工作積極性的作用可謂微乎其微，簡單勞動和復雜勞動區別不大，知識型員工與非知識型員工的收入差距沒有拉開。而且更大的壓力來自外部，油田相當一部分知識型員工的收入大大低于勞動力市場上由供需雙方確定的市場勞動力的價位。企業內、外兩方面的比較就在很大程度上造成了知識型員工心理失衡，從而產生流失意愿。

石油企業作為國有特大型企業雖然在福利方面具有一定的優勢，社會保障制度也比較健全，但是高學歷、年輕化的知識型員工群體對于工資貨幣收入的期望值遠大于他們所得到的各種福利。知識型員工具有專業知識和技能，會有較多的就業機會、較高的薪酬水平以及比較好的發展前景，從而也就沖淡了員工在離職時對福利待遇的顧慮。所以，福利固然重要，但是在留住知識型員工方面所起的作用并不如人們所預期的那么大。

2.管理問題。

(1)組織結構的影響。與大多數國有企業一樣，油田的管理組織結構是直線職能制。這種組織結構以等級為基礎，突出了管理的控制職能，強調統一和指揮，追求穩定和秩序，適應了大工業時代復雜而穩定的外部環境。然而在如今這個日益變化的世界，這種“自上而下”的管理方式與知識型員工所要求的工作自主性、靈活性、個性化以及相對寬松的組織氛圍發生了沖突，嚴重壓抑了知識型員工工作的主動性和創造性。

(2)企業文化的影響。石油行業的企業文化建設可以說處于起步階段，往往把舉辦文體娛樂活動、綠化美化環境與企業文化建設等同起來，沒有把企業文化所包含的核心價值觀講清楚并灌輸到員工的言行之中，能夠認識到企業文化“拴心留人”作用的非常之少，知識型員工群體對油田缺乏認同感和親和力也就成為離職的動因之一。

(3)領導風格的影響。長期以來，石油企業領導層的一切工作都是圍繞原油生產來進行。在產量的重壓下，領導的風格多表現為強調工作質量和效率，做事雷厲風行，以任務完成情況獎罰，對員工關心不夠，輕視甚至是鄙視知識型員工的思想傾向也在一定范圍內存在，下屬的主動性、積極性、創造性因而受到限制。這些都嚴重挫傷了知識型員工群體的自尊和感情，加劇了他們在個人發展和自我價值實現方面的失落感。

2.個人因素。流失者離職的內在動機外人很難了解，在此只討論時下流行的考研和思想成熟與否兩種情況?？佳斜砻嫔峡词莻€人因素，本質是受到就業機會和經濟利益的驅使，高學歷還是有利于個人未來的發展。

思想是否成熟表現為：一是沒有為自己準確定位，對自身未來的發展方向不明確，受外界影響“隨波逐流”。二是與外部的工資水平做比較時，只考慮薪酬的絕對差距，而忽略了自己的能力和專長。三是抱著“人挪活，樹挪死”的想法，想通過流動來實現“跨越式”發展，認為“跳槽是漲工資和升職的手段”，“動一動”才能“提一提”。

四、穩定知識型員工隊伍的基本思路

1.采取具體有效的政策措施。

(1)待遇留人。就是提高知識型員工的工資收入和福利待遇，消除失衡感和后顧之憂，為他們事業的發展奠定堅實的物質基礎。一是對做出突出貢獻、起到關鍵作用、急需穩定的人才可實行協商(談判)工資制，根據勞動力市場價位的情況，雙方就工資收入進行協商，確定一個公平合理并與經歷、能力、業績相掛鉤的工資水平。二是在福利待遇上出臺一定傾斜政策，如住房津貼、子女免費入學，配備專車、優先醫療保健等。三是薪酬設計應多樣化，工資貨幣收入和福利待遇應以不同比例多種形式組合，以滿足不同人的需求，如年輕人工資收入高一些，而對年紀大者應重在福利待遇上。

(2)感情留人。就是樹立以人為本的思想，加強企業文化建設，為知識型員工營造融洽的工作氛圍和親和的人際關系，做到政治上愛護，工作上支持，生活上關心，人格上尊重，心理上滿足。特別是要寬容地對待知識型員工因個性強烈而發生的失誤，這不僅增強對他們對企業認同感和忠誠度，而且有助于創造性潛力的發揮。同時，隨著計算機網絡技術的不斷發展，可以建立企業內部的電子化信息互動平臺，加強員工之間、員工與管理層之間的交流，參與企業的決策和管理。這種開放式的充分溝通可隨時了解、關注員工當中存在的各種問題，及時化解矛盾。

(3)事業留人。是指通過事業上有所成就，實現個人價值來滿足知識型員工的需要。事實證明，有干頭、有奔頭對于吸納和穩定知識型員工是至關重要的。一是注重培訓，為知識型員工提供接受教育和提升技能的學習機會，使他們不必跳槽就可以不斷獲得新知識，達到企業與個人發展同步進行的“雙贏”目標。二是實施內部流動制度，如工作輪崗或內部公開招聘，消除單調乏味工作的厭煩情緒，使工作內容擴大化、豐富化，有機會從事更具挑戰性、重要性的工作。三是進行職業生涯管理，使知識型員工能夠清楚地看到自己在企業中的發展前途，不至于對目前的地位和未來的發展感到迷茫。

(4)制度留人。是指通過改革、創新和完善企業各項管理制度來吸納、安撫和穩定知識型員工，具體涉及到人員的招、培、考、用、管各方面，如競爭上崗制度、利益分配制度、績效管理制度、獎懲任用制度、福利保障制度等等，以上制度有的可以單獨實施，有的需要綜合并用。需要說明的是通過制度留人具有根本性、長期性和全局性的意義。

2.實現人力資源管理理念的創新。“金鱗豈是池中物，一遇風云便化龍”，石油企業從來就不缺乏優秀的人才，而是缺少“化龍”的環境。為此有必要反思一下企業運行機制和管理體制上存在哪些問題？重新審視一下自身的管理理念是否跟上了時代的要求？在此基礎上探尋一條石油企業知識型員工管理的新路子。

作為資源采掘型企業，生產的特性決定了石油企業管理以物為中心，人從屬于物，那么油田內普遍存在重物輕人的觀念也就不足為怪了，“一切為產量”，“先生產后生活”就是這種思維定勢的表現。隨著知識經濟的興起和信息時代的到來，作為知識載體的知識型人才將成為企業競爭力的決定因素，知識型員工將成為企業第一資源，綜觀中外知名企業無不在通過謀求建立人才優勢取得競爭優勢。我們的管理理念也應該由物質資源為中心向人力資源為中心轉變，使企業發展從依靠物質資源和體力勞動向以人的智慧和知識為依托轉變，可以說，當今誰還堅持以物為中心的觀念拒絕向以人為中心的觀念轉變，最終將在市場競爭中遭到淘汰。因此，當今油田人力資源管理應樹立的新觀念應是：樹立以人為本的主導思想，將人力資源視為企業最寶貴的資源，對人力資源進行合理配置開發，同時注重員工個人利益和自我價值的實現，將個人責任感與企業目標結合起來，使企業與個人共同發展。

防止知識型員工的流失已不能用傳統的“卡、堵、壓、拖”老辦法，留人關鍵在于企業要有實力和發展前途，這從根本上取決于企業管理水平的高低，尤其是人力資源管理水平的高低。更為重要的是企業要在管理理念上適應時代的變化不斷創新和變革，這樣才不會缺乏留人的方法和手段，畢竟“找到了路就不怕路遠”。