基于戰略導向的企業大學運作模式探析

[摘 要] 企業大學是重要的戰略工具和戰略進程。企業大學有人才培養、組織發展、文化變革、知識管理、加強與供應商、客戶及戰略伙伴關系、傳播品牌和價值觀等六個主要戰略目標。學習組織、戰略參與和戰略目標的實現是企業大學運作的重要三個步驟。根據企業不同的發展時期可以把企業大學運作模式分為三種戰略導向：即“個人、組織提升和文化養成導向”、“能力導向和文化導向”、“文化認同和關系導向”。

[關鍵詞] 戰略導向 企業大學 運作模式

面對全球化和不斷加劇的市場競爭，越來越多的企業把建立企業大學作為實現不斷學習、不斷變革的戰略工具。目前，世界500強企業中，已有超過80%的企業擁有自己的企業大學。企業辦大學己成為全球企業的一個熱潮，據有關機構預測，到2010年，企業大學的數量將超過傳統大學的數量。 分析企業大學的成功運作模式，對正在起步階段的中國企業大學的發展具有重要意義。

一、企業大學是重要的戰略工具和戰略進程

對企業大學的定義，目前還沒有形成統一的認識，其原因在于不斷有更多的新發展和新現象賦予企業大學更豐富的內涵。Meister(1998）認為:“企業大學是一把發展與教育企業員工、客戶和供應商的戰略傘，以達成企業目標與商務戰略。”但目前許多企業大學已經公開招生，例如摩托羅拉的“六西格瑪”課程。Richard Dealtry(2000)認為企業大學是“一個組織性的專業管理流程，在演變的商務環境中，不斷注入一種尊重知識，以才領導的企業文化。”雖然“專業的管理流程”和“企業文化”反映了企業大學內部的重要特征，但實踐發展表明，企業大學對外在資源的整合與對內在資源的整合同樣重要。Allen(2002)的定義似乎更全面:“企業大學是一個教育實體，是作為戰略工具，通過不同活動來啟發及培養個人和組織的學習、知識及智慧，以協助母公司達成任務。” 因為這一定義抓住了“戰略工具”的關鍵，融合了組織學習和知識管理的新觀念，特別符合跨國企業在進行全球化的管理、業務及文化的協調中的特征。Allen在其《下一代企業大學》一書中，進一步表述了這一觀點觀點：企業大學的關鍵使命是為組織目標的完成做出戰略性貢獻，注意發揮現代技術應用的潛能，在對企業大學成功與否評估也應該是基于目標的評估等。

一般認為，傳統的企業大學目標即培養人才、推動企業轉型及文化變革、滿足企業對新技術提升的需求。但是，越來越多的實踐表明，企業大學可以發揮更大的戰略作用：從單純的人力資源培訓組織上升為能夠對企業核心競爭能力進行提升的組織；借助IT等技術，比如E-learning的虛擬學習方式，使其網絡架構不斷擴展；逐漸成為企業知識、經驗、智慧和創新的新平臺；不斷成為個人提升、組織發展、文化變革、發展對外關系和整合內外資源的重要工具等，具體可以概括為六項(見圖1右）。

戰略管理過程包括三個階段:戰略制定、戰略實施和戰略評價 ，而企業大學的內部組織和運作是根據企業戰略目標逆向確定的。如圖1所示，從戰略目標開始，企業大學早在戰略醞釀時就開始的主動式地戰略參與，主要表現在對個人能力提升，組織發展和企業文化塑造三個方面。然后企業大學根據戰略參與的不同，確定具體的課程內容、學習組織與采用不同技術方式。企業大學的參與方式相對于企業其他部門具有獨特的優勢：首先，因為企業大學是學習型組織，具備知識較為完備，信息更為充分的優勢，其次，因為企業大學不僅是內部合作的場所，還是內外交流的窗口，可以發揮內外資源整合的平臺優勢，另外，如果采用靈活的項目制學習方式，更有利于整合各方的知識、經驗與智慧，形成有創新性和實效性的成果。應該注意的是，企業大學的學習組織和學習過程本身就應是戰略參與的過程。企業大學的工作績效可以通過戰略目標的實現程度來進行評估和反饋。因此，企業大學不僅是實現戰略的重要工具，還是一個持續性的戰略進程。

二、不同發展階段的企業大學具有不同的運作模式

上述企業大學六項戰略目標并不是所有企業大學在任何發展階段都可能達到的。根據企業所處不同成長時期，對應的有不同發展或變革戰略，企業大學則會有不同的定位和差異的運作模式。例如一些學者主要根據企業大學培訓服務對象分為三種：第一種對內式，主要為培養內部員工，傳承企業文化。如海爾大學、聯想大學等國內多數企業大學。第二種是對外式。主要是將自身的成功經驗和社會分享，如惠普商學院。第三種是內外兼修式。主要是培育價值鏈，培養和客戶、供應商之間順暢溝通的聯系，比如摩托羅拉大學。

一般來說，在企業的初創時期，戰略一般是追求產品(或服務)能夠逐步打開市場，實行產品導向的企業管理模式，這時，決策權高度集中，人力資源管理簡單，沒有建立企業大學的必要。在企業逐步進入青年成長期，戰略主要是追求快速成長的高銷售額，常常會出現機會主義的傾向，并缺乏重點，盡管組織機構還不健全，但人力資源管理開始走向規范，建立企業大學的時機仍顯不足，這時進行有針對性的各種培訓是十分必要的。當企業開始穩定盈利，就逐步邁入了中年期，企業戰略主要是盈利導向，企業的組織機構開始規范化，生產、財務和人力資源等管理也進一步規范化，這時正是建立企業大學的最好時機。在企業進入成熟期以后，企業戰略開始轉向追求持續盈利和成長，組織機構開始分權管理，各部門迫切需要協調和統一運作，對人力資源管理需要向更高層次邁進，這時迫切需要企業大學整合各種資源，實現企業發展戰略。當企業由于某種原因處于變革期時，企業必須明確戰略方向，并進行組織結構的重新設計，企業大學應該發揮創新和變革的戰略作用。 通過中外企業大學發展的案例分析，根據企業發展的不同時期，大致可以分為三種具有明顯差異的企業大學運作模式：

1.“個人、組織提升和文化養成”戰略導向的運作模式

這主要是處于中青年發展期企業大學的運作模式，多數國內企業大學都是運用這種運作模式。以1999年成立海爾大學為例，與國際著名的大企業相比較為年輕。創立之初，海爾把企業大學作為員工觀念創新的發源地和海爾集團戰略創新的推廣地，是以文化觀念的創新來推進組織戰略的運作模式的典型。

海爾大學對內部員工的培訓分為兩種，一種是新員工入職教育培訓，接受企業文化和崗位技能的培訓，并獲得資格認定后，才能正式定崗，目的是獲得足夠多的知識儲備；另一種是對在崗的員工，進行不定期的資格認定。主要以案例討論形式進行的問題管理、創新和發展能力系列培訓，目的是激發他們的創新思維，以滿足企業在日趨激烈的競爭中的需要。在師資隊伍配備上，注意建立內外結合的師資網絡，不僅從內部生產一線選聘教師，把優秀經驗直接傳授給員工，還從與清華、北大、中歐國際工商學院、IMD等國內外科研機構、大專院校建立了合作關系，選聘外部的兼職老師，把行業發展前景和最新技術理念帶給海爾員工。在教材的編寫方面，共編制完成9個重點崗位的教材；建立技能考試的各類試題庫，案例庫。自2003年至今，平均每年為海爾生產線提供合格的操作工6000多名，為海爾全國各級服務商培訓輸送合格服務人員達2萬余人，為海爾提供了充足的人力資源保證。可以看出，海爾大學的目前重點在于人才培養和企業文化塑造，以此來凝聚企業向心力。 此外，國內多數成功企業大學，如小藍鯨企業商學院、北京吉利大學等都是采用這一模式。

2.“能力導向和文化導向”戰略導向的運作模式

邁入成熟期的企業，各部門迫切需要協調和統一運作，迫切需要企業大學整合各種資源，企業戰略開始轉向追求持續成長。明基企業大學是這一模式的典型，它肩負責打造一支高效能的團隊的使命，以塑造員工風格來打造企業文化。

在企業由傳統的制造業向國際化、品牌化的實施轉型的關鍵時刻，明基提出了能力導向的人才培育思路(見圖2）。明基大學認為，“既然我們的培訓要根據企業的戰略，又是能力導向，那我們就要有個判斷，現行的企業戰略中員工需要補充哪些方面的知識和技我們就以此開設培訓課程。”明基企業大學對于基層員工的培訓不僅有類似海爾大學的入職培訓——“新人訓”，還有拓展訓練強調、強化員工良好的團隊協作精神，偏重于團隊運作的“活力營”訓練。而通常在進入企業一年時，員工會接受第三個基礎培訓——“顛峰戰將”。這個環節主要通過一系列極具挑戰性的項目，來挖掘員工潛力，塑造員工拼搏精神。如果新人過不了這三關的學習，那么基本上可以說并不適合明基的文化理念。而中層人員實際上接受的是專業體系和行政體系兩個方面的培訓，主要是崗前培訓和中層執行力培養的課程學習。而高級人員則分為高級管理人員還是高級技術人員采用不同的培訓，對高級管理人員一般由企業大學外聘的專業管理咨詢機構的專家來擔當講師，幫助高級管理人員提升綜合管理能力，包括財務管理能力、行銷管理能力等。明基充分運用強大的信息化系統支持和保障企業大學的培訓體系，并根據市場人才供求狀況的變化及時調整戰略，2003年以來把中層人員這一企業所缺人才的培養視為“重頭戲”。

資料來源：嚴睿：《塑造企業風格》，《管理@人》，2005年第8期。

3.“文化認同和關系導向”戰略導向的運作模式

在跨國企業進行全球擴張和在東道國實施本土化戰略的時期，如果想取得全面成功，除了具備領先技術優勢和管理手段優勢外，必須讓東道國供應商、客戶和戰略合作伙伴對其產生文化認同，還打造良好的外部公共關系、傳播品牌和價值觀。跨國公司在華設立企業大學的本土化，是適應其在全球擴張的戰略的重要步驟，這些企業大學被形象的稱為潛入東道國內部的“第五縱隊”，尋求“文化認同和關系導向”是這類企業大學運作模式的戰略導向。

惠普商學院最初設想是通過分享公司的管理經驗與精髓，幫助惠普在華重要客戶的高層管理者提升管理水平。早在1992年，當時的中國惠普總裁親自編寫課程，為下屬和合作伙伴授課。其中，下屬就有孫振耀、杜家濱、韓穎，客戶中就有后來的聯想的楊元慶、郭為等最早一代的中國IT職業經理人。此外，他還成立四人小組，向大型國有企業講授惠普的戰略與管理、企業文化、質量管理、人事和財務管理等。惠普商學院雖然是惠普內部獨立運作的教育實體，它的贏利模式、業務結構和發展方向與惠普傳統四大事業集團群迥然不同，但其主力教師，都由來自惠普各個集團的副總裁和資深經理人，中國惠普總裁常常會親臨學員第一堂課。惠普商學院目前開設了兩大類培訓課程，一類是“惠普之道MBA”，主要由7門核心管理課程組成，由惠普高層經理主講，面對各類企業的高層領導。另一類為“惠普經理人必修課”，包括十幾門管理及個人職業技能類課程，主要目標是企業的基層或中層經理。在此基礎上，商學院還為企業提供管理培訓方面的咨詢服務，為企業度身訂做“培訓解決方案”。在中國日益興旺的企業人才培訓市場上，惠普商學院不僅能夠盈利，更重要的是成為用來整合戰略資源的工具，它與市場策略、品牌、文化等結合得更為緊密，進一步鞏固與它們的合作關系，增強客戶忠誠度，在更深層次上去做好營銷管理、進一步占領市場。此外，摩托羅拉大學、諾基亞大學等都是深諳此道，并已經獲得巨大成功的跨國公司的企業大學。

三、 結語

企業大學是實現企業戰略的重要工具，企業大學的發展戰略必須符合企業整體的發展戰略。以企業戰略為導向，應根據企業的發展階段和所處的外部環境變化來選擇戰略參與的合理方式、范圍和程度。“個人、組織提升和文化養成”、“能力導向和文化導向”、“文化認同和關系導向”只是適應不同企業發展時期戰略的企業大學運作模式的一個總結。企業發展的青壯年時期，企業大學應著重加強企業內在修養:包括個人能力提升、組織發展和文化的逐步養成；到企業成熟時期，企業大學仍應保證個人和組織能力的不斷增強，為使企業內部協調和統一運作，企業大學和企業文化還應相輔相成、共同發展；在企業進行對國外進行擴張(或變革)時期，與當地的“文化認同和關系導向”就成為企業大學最重要的戰略課題。隨著時代發展和實踐不斷豐富，還會有新的運作模式出現。企業大學是實現企業戰略的持續性和主動性的戰略進程，企業大學是戰略全過程的重要參與者。在企業戰略形成以及戰略實施、戰略評估的不同階段，企業大學也需要有不同的策略支持。對于中國企業大學而言，需要根據自身情況，充分利用與跨國公司企業大學“短兵相接”的外溢效果，認真學習其運作經驗，并迅速內化為自己的成長能力。

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